杨东文:在不确定的市场环境下寻找增长空间

  我们在座各位同行都在激烈竞争的家电行业,我们彩电行业就更加激烈了。我也把我这几年关于经济新常态、新市场的一些看法和一些想法跟大家做一个简单的分享。我觉得首先我们对存量各有各的看法,但是要找一种什么方法来重新认识这个市场的特征和价值?我是想用到西方世界治学里面常用的符号来做一个简单的分类,可能有利于我们弄清这个市场的一些特征。

  大家知道,我们讲存在、认识、符号,我们用一个比喻来讲就是树上花、心上花和纸上花。树上花是客观事实客观世界,心上花是我们的认知是我们的内心世界,纸上花就是我们人类利用文字、图案来表达的一个客观世界的描述。在西方哲学世界里面这三朵花就代表了存在、认知和符号三个基本的概念,大家比较熟悉了。在家电市场,我是对彩电比较熟,在彩电的存量市场基本上可以认定,消费者买家电,这是一个事实,这是一个树上花。消费者可能对买不买家电这么一个认识过程,逐渐形成内心的认知,这当然是心上花。最后我们的调查公司、我们的财务报表、我们的统计、我们的专家,有很多的数据、符号告诉我,今年的彩电市场是这样的,明年大概会那样。我们称之为这是一个报表或者说是纸上花的概念。

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创维集团有限公司总裁杨东文

  其实我们要研究的就是这么一个问题,存量市场的需求和变化哪一类是属于现实需求的,也就是树上花,哪一类还没有长在树上,可能是一个认识过程中的潜在的需求,需要我们去激活它、挖掘它。再一个,我们看到那么多的报表反映出这么一个存量市场的现象,我们如何来利用和判断。

  第二个问题就是,市场需求到底是心上花,是认识的反映还是内心需求的变化又是如何形成变化的,这个变化是如何变化的。用这种方法研究我们的存量市场,这是我最近一直在想的。有点拗口,后来我想的结论大概是这样,树上的花开了,如果人们心里的花也开了,需求就有了。就是有购买行动的时候,他想买,才真正可能形成现实的需求。第二个是树上的花尽管没开,现实需求暂时没存在,但是人们心里的花可不可以开?其实也可以开,需求会不会有?也会有,这有很多现实的例子。

  举个例子,我们开发了一款老人电视,其实老人家不需要,我问了很多老人家,千万别买,我说送一台电视机给你,老人家说浪费,我这台旧的就很好了。但是儿子献孝心的时候就买一台送给老爷子,这是不是一种变化?

  还有,树上的花开了但是心上的花谢了,需求也没有了。刚才闫总的一些数据基本上也是这样一个需求变化。所以我的意思,我们要找一种新的方式和方法来研究和论证这么一个市场特征,我们可能采取的相应的策略,可能会更加的准确一些。比如说基本上刚才已经讲了,概括一下它的特征,现实市场的需求在萎缩、停顿甚至于负增长,而且存在一种碎片化,而不是大众化。刚才闫总的统计数据已经证明了这个结论。新奇特基本上是碎片化的需求,不是每个人都会去买一个洗脚盆。

  还有内心需求,也就是潜在的需求,随着环境和收入水平的提高,以及技术和文化观念的变化在变化。只要我们满足了这种内心的认知,而且这个认知是可以被激活的。有时候只需打动人们内心认知的一个理由,就可以激活了。比如说以旧换新的促销活动,以活动打动消费者内心的认知,那么才有效。

  还有,不是说我们做报表的没有意义,我的意思是说,报表上的需求常常,我自己感觉会被误导。为什么?我讲一下理由。基本上的理由是它往往统计的是过往的结论,过往的结论能不能推导未来?问题比较大。就像我们画一个鸟,它会带来感情因素,你觉得是红的就会画红的,你觉得是绿的就会画绿的,它会按照你想象的结果实现。所以我们对报表数据要保持警惕心,要有清醒的头脑。最典型的,2015年我们年初做了这么多的预测,为什么都不准确?年年做预测,年年开会开到三更半夜的,念念不准确。可能这种方式本身,包括我们的手段,和不对称有一定的关联。

  那么在这么一个基础之上,我们觉得应对这么一个存量市场,我个人的心里体会是,第一,终归要回到原点,讲那么多,说实话就像刚才丁总所讲的,最重要面对股东,要挣钱,要面对员工,要让员工满意。那么一个企业,讲那么多的事情,最终归根到底还是要回到报酬率,或者说员工的满意度、社会的满意度等等,但是它的基础是产品。一个中心就是顾客和消费者,那么从存量市场的营销来讲,简单归纳一下,应该讲是,如果是现实的需求毫无疑问是竞争导向的。就是树长长了那么多的花,大家都去采,来不及采,竞争导向的。内心需求应该是差异化导向的。当然,报表需求,刚才提了,我们要保持警惕心,要用现实需求来验证。

  第二个,要回归到报酬率的问题上。最终一个企业成立的目标有很多承载,但其中作为一个投资者而言,他关注的是报酬率。报酬率基本上是,资产报酬率等于净利润除以总资产。纵轴是效益指标,横轴是效率指标。基本上这两个指标其实没有谁占的面积更大谁的面积更小。有可能你的资产周转率很高,毛利率并不高,但是报酬率画出来的面积也不小。倒过来,可能你的毛利率非常高,但是资产周转效率低的话,可能你得到的面积,报酬率的面积也跟周转快的差不多。最好的像苹果,资产周转率高,毛利率又高。但是家电行业,在座各位大部分是在家电行业,家电行业基本上还是一个充分竞争的市场环境。在这个环境之下如果要过分的追求高毛利,我是觉得不是很现实,至少应该追求行业的平均毛利率。

  所以我这么多年,创维我的思想是,尽量的提升资产的周转率,获取更多的总毛利额,是这么一种操作方法。

  所以我们在供应链上,在各个方面,可能在这么一种竞争非常激烈的行业,因为零售价格不是由你定的,不是我想定多高就定多高,最终它取决于你品牌价值、你的技术差异化、产品的品质等等,但不管怎么样,这个议价是有的,但是目前我们要认清一个现实,大部分产品还是同质化为主。既然是同质化为主,还是零售价格由市场决定,由消费者来决定。

  那么这样的情况之下,与其在毛利率这一块下更多的功夫,还不如简简单单的先把周转率拉起来。很多家电行业的朋友,包括经销商朋友在一块儿,亏在哪里?绝大部分在存货上,尤其是彩电。哪一个彩电行业亏损不是亏在存货上?有时候仗未打,胜败已定。刚刚买进一批货,95美金,还没有生产,下个月变成85美金,这个仗怎么打?包括闫总讲到的单品的效率问题,这都是。应收账款、存货等等。

  所以第三点,这是我的体会,我们的经营能力要回到损益表经营。会计报表有三张,一个是现金流量表,表示这个企业能不能活,没钱就死了,这是风险控制。还有一张表大家最喜欢看的,资产负债表,左边资产右边负债加权益,表示你的家底和财务状况。看得出你的融资能力、投资能力,但经营能力还是要看这张表,损益表。大家看,很有意思,损益表我认为它集中了人类智慧的结晶,几千年以来都用这个表。很简单,第一栏输入,第二栏成本,然后是毛利,毛利完了减三项费用,管理费用、财务费用和销售费用,就是利润,再减所得税,税后净利润,逻辑关系不能错。这里有两个关系很重要,一个是经营和管理的关系,很多人一上来就搞管理,财务费用控制、管理费用控制、销售费用控制。其实前提应该是经营,我的理解是先有经营后有管理,经营定生死,管理是锦上添花。家庭也是这样的,比如说假定闫总每个月给老婆一万块钱,让她做一本账。做两个月就烦了。但是如果闫总一个月给老婆一千万,那你看她要不要做账。可能坐在厕所都有人找来借钱。那么前提是怎么把一万块钱变成一千万块钱。

  所以我自己的体会,创维也是这样,经营过程中往往就会在管理上打转转,而且有一些是限制经营和发展的。往往对很多事情出一个文件,把这个事情管一下,其实这个文件不出也没什么,甚至于你一出这个文件,可能业务反而更难开展了,销售人员不想卖东西了,烦了,怀疑我要偷东西?那我就不干了。比如差旅费用的报销,到底是定额制还是凭发票制?有些企业不但要凭发票,还要验证,这样的公司比较危险。这当然是个诚信问题,但是也是个管理问题。我不出这个差,也不请吃饭了。还有,有些小企业,创业企业,一进去,企业很小,庙小和尚多,部门林立,什么部门都有。其实用不着,刚刚开始创业,又是财务部又是行政部又是人事部,一大堆。我说等你做到五个亿再探讨这个问题还好一点,行政和人事刚刚开始,可以合到一块儿。这是不同的阶段。

  所以我的观点是这样,所有的管理都应该推动业绩和销售增长才是好的管理,这也是判断管理优劣的基本前提和标准。如果不能提供销售收入增长的管理,我们认为是不好的管理,是阻碍业绩增长的管理。这要有警惕心,我们自己也犯过这样的错误,所以我们经常把一些文件撤销掉。有的企业管理文件一大堆,多得要命,但是能不能落实执行不知道。

  再一个,成本和费用的关系要处理好。要明白毛利是在收入减成本的条件下才会产生。意味着成本和毛利是直接关联的,只有企业的成本通过技术,毛利率两个办法,一个是提高销售收入,零售价格,再一个是降低成本。它的内涵就是制造效率、采购成本、库存管理以及技术能力。所以只有产品力强的人,成本效率才是最好的,才是有毛利的,才可能在竞争过程中处于有利的地位。

  费用我们一般从外界来讲主要是讲三个区间费用,管理、财务、销售,这三大费用是侵吞毛利的,是毛利的减项。它有效才能增加你的利润,或者减少少的减少毛利。所以损益表很有意思,它是一个漏斗,上面最大的一栏是销售收入,减成本,到后来没有了就是亏损。如何把漏斗拉直下来,这是最厉害的,这是管理的艺术。

  如何管理区间费用,这三大费用?有很多方法,比如说投资部门,去年用了多少钱,问一下,去年用了一百万,固定开支。对不起,今年95万。怎么用我不管,平时你怎么用我也不管,反正就95万。如果只有80万,剩下不是省了15万,奖励你80%,剩下20%给公司分享。这样其实也很简单,也不会很复杂。但是我们有些时候通过流程来控制,为达到95万,很多的制度一大堆。

  总之,损益表的基本含义是拿什么产品与消费者进行交易,即经营基础是产品或服务,是营业收入,所以经营的原点或中心点是产品或者消费者的需求满足。寻找到在这样一个特殊环境下找到我们的生存之道。

  我就讲到这里,谢谢各位。