中国家用电器协会理事长姜风
主题：中国家电发展高峰论坛——倾听中国制造的声音
时间：2016年3月9日下午
地点：喜马拉雅大酒店
马洪涛：尊敬的各位家电行业的大佬，尊敬的各位媒体同行，尊敬的各位来宾，大家下午好，我是中央电视台财经频道的主持人马洪涛，非常高兴能够再一次为大家主持中国家电发展高峰论坛。今天是2016年，首先要代表主办方对各位的光临表示衷心的感谢、热烈的欢迎，谢谢大家。我想大家应该已经去过隔壁的会展中心，AWE是我们中国家电暨消费电子行业最重要的一个年度盛会，所以此刻的会展中心里面非常的热闹，有最前沿的科技，有最新鲜的产品，还有一个一个火爆的展台。在这样的热闹非凡的环境当中我们还需要一个冷静的会场，一个安静的会场，在这个会场进行一些安静的讨论，一起倾听理性的家电行业的声音。所以今年的家电峰会论坛的这样一个主题，我们就确定为倾听中国制造的声音。我们希望一起在这里，在我们共同经历了2015年这个特别低迷的年份之后，我们能够在这里寻找2016年的机会，我们一起来探讨一起来思考家电市场在未来的发展趋势，我想这是我们特别需要的平台。
今天来得特别多，我看到很多朋友都站在后面，比往年的论坛更加的热闹。也许大家比往年更加需要我们今天这个论坛，很多都是老朋友，当然也有几个特别需要隆重介绍的，需要特别介绍的几位新朋友。因为时间关系我不再邀请我介绍的每一位嘉宾起立了，介绍完名单之后一起鼓掌欢迎他们。
他们分别是，中国轻工业联合会的会长步正发先生。
工业和信息化部消费工业司副司长汪敏燕。
中国轻工业联合会副会长陶小年先生。
中国家用电器协会理事长姜风女士。
中央电视台广告管理中心主任任学安先生。
海尔集团董事局副主席、轮值总裁梁海山先生。
华为消费者业务首席战略官邵洋先生。
京东集团副总裁、家电事业部总裁闫小兵。
A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁丁威。
创维集团有限公司总裁杨东文。
小米科技联合创始人王川。
三星电子大中华区生活家电副总裁谢辉。
惠而浦（中国）股份有限公司副总裁章荣中。
杭州老板电器股份有限公司副总裁何亚东。
浙江苏泊尔家电制造有限公司总经理王丰禾。
奥维云网董事长喻亮星。
另外要欢迎在场各界的朋友，也要特别感谢本次论坛进行网络直播的中国家电网和慧聪网，再次对各位的到来表示感谢，谢谢。
我刚才说过2015年是中国家电行业的一个低谷，在一年里面很多的领域都出现了负增长。那么2016年大家可能面临着更加严峻的形势，更加需要我们逾越的障碍，更加需要我们共同想方设法解决的问题。但是在过去的2015年，我们也看到很多积极的变化，比方说在去年的5月份我们国家出台了中国制造2025，我想这是一个对我们中国的家电行业同样非常重要的一个指导。在未来十年时间里面，中国制造，包括家电行业在内，将会完成一个巨大的跨越。去年年底我们也编制了十三五规划纲要草案，这个草案现在正在两会进行审议。如果我们能够如其实现这个纲要中所制定的目标的话，中国将会在未来的五年成功的跨越中等收入陷阱，这是我们一直都在讨论的问题。
当然这个过程当中中国家电行业会面临很多的机会，另外包括供给侧改革，包括最近各级政府出台的房地产新政，这一系列的变化我相信都为我们的家电行业传递出了积极的信号。所以大家一定很关心，在未来五年中国的家电行业到底何去何从，今天我们也非常荣幸的邀请到了中国家电协会的理事长姜风女士为我们做开场致辞，她的题目就是迈向世界家电强国，是我们共同的梦想，掌声欢迎姜女士。
姜风：尊敬的顾会长，各位领导各位来宾，大家下午好。首先我代表主办单位中国家用电器协会，向出席中国家电高峰论坛的各位嘉宾表示诚挚的欢迎。中国家电发展高峰论坛至今已成功举办五届，论坛以推动中国家电行业健康发展为使命，以凝聚智慧力量，分享发展经验，提升品牌价值为宗旨，不仅是企业之间相互交流学习探讨的场所，也是家电行业思想碰撞智慧分享的平台。
企业家的战略眼光和思维对企业竞争起决定性的作用，正确认识家电行业面临的形势，共同探讨家电业的未来与前景，是本次论坛的主要内容。今年是十三五的开局之年，十三五是中国家电走向强国的关键时期，十三五家电行业如何发展，如何适应互联网+的挑战，如何创新，如何跨界合作，是行业普遍关心的问题。希望通过今天嘉宾的精彩演讲，让大家有所启迪，有所收获。
在今天的会议上，我向大家简单介绍一下十三五家电行业发展的主要方向和目标。
走向新常态的十二五
经过三十多年的快速发展，我国家电生产规模已居世界首位，是我国极具国际竞争力的产业之一。十二五是家电行业发展的转折期，中国家电工业结束了高速增长，开始走向新常态。主营业务收入和出口额平均增长率都低于十一五。2015年家电业主营业务收入达到了14084亿元，十二五期间家电工业年均增长率为9.6%，而十一五我们行业的平均增长率是18.9%。2015年家电出口额565亿美元，十二五的年均增长率为6.8%，而十一五期间家电出口额年均增长率为14.5%。
尽管增速放缓，但是十二五期间家电行业转型升级效果明显，产业结构得到了初步调整，利税能保持两位数的增长，2015年家电行业利税总额1464亿元，十二五期间年均增长率为17.6%。
十三五面临的发展机遇，我认为十三五主要的机遇有，一，全球家电产业格局变化带来的机遇。进入二十一世纪以来，随着亚洲家电企业的崛起，主要是韩国和中国，一些国际老牌家电企业纷纷退出家电业，如GE、西门子、三洋、东芝等等，为中国家电企业实现全球化拓展提供了难得的机遇。我认为，今后中国与韩国两个国家的家电企业将会在全球市场上发挥更加重要的影响力。
第二，消费升级是最大的发展机遇。十三五期间，中国将全面建成小康社会，根据国家第十二个五年计划的建议，到2020年国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番，人民生活水平和质量普遍提高。随着收入的增长，城乡居民消费结构将过渡到更高层次，他们对家电产品的档次、功能、品质有更高的需求。其中蕴含着巨大的潜力，将为家电行业消费升级带来巨大的机遇。
第三，创造新的消费需求。与发达国家相比，我国家庭拥有的家电数量还有差距，十三五期间，我国家电企业的技术创新能力将迅速提高，并构建起能够准确把握用户需求的创新机制。这将帮助企业开发出更多满足个性化、多元化、满足细分需求的创新产品和服务，创造新需求满足新供给，开拓出新的市场空间。十三五期间将会有更多的新品类的家电进入到消费者的家庭，如智能卫浴电器，洗碗机，干衣机，嵌入式厨房等各类智能产品将大量进入普通家庭。
面临的主要挑战，我认为主要有这么三个方面的挑战。
第一，家电产业发展环境变化带来的挑战，当前家电产业发展环境已经发生了根本的变化，现在不论是城市市场还是农村市场，家电保有量都比较高，比如说农村市场的冰箱、洗衣机，家庭百户拥有量就达到了70台，彩电达到了110多台。所以今后的增量市场有限，产品升级和更新消费将成为十三五的主要消费市场。在这样的市场环境下，传统的经营模式已经走不通了，如何变革，给企业带来很大的挑战。
第二，互联网+的挑战。在互联网+时代，新技术、新商业模式将会影响到我们制造业的方方面面，包括消费模式、制造模式、渠道模式、管理模式、服务模式，都需要变革和创新。如何适应互联网+的挑战，对于家电企业来说既是重塑产业链的机遇，也面临着极大的挑战。
第三，技术创新的挑战。与国际一流家电企业相比，我们的关键核心技术并不领先，在自主创新能力方面还存在一定差距。中低端产品产能过剩，高端产品竞争力不足，产品质量和可靠性有待进一步提高。自主品牌国际影响力较弱，这些都是我们面临的挑战。
发展总目标，根据去年编制的中国家电工业十三五发展指导意见，我们提出的目标是到2020年进入世界家电强国的行列，我们认为经过全行业的努力，这个目标是可以实现的。
十三五的发展方向和目标
第一，全面实现创新驱动的发展模式，十三五时期家电工业进入了转型升级的攻坚战，发展模式将由成本驱动、规模驱动全面转向效率驱动和创新驱动。创新不仅仅是指技术创新，包括管理模式、商业模式、服务模式的创新，比如说海尔，颠覆了传统模式，提出了企业平台化、员工创客化、用户个性化的新模式。美的集团实现高度扁平化和去中心化，围绕用户产品和效率驱动进行创新。十三五期间家电企业将更加重视发展质量和效益。
第二，技术创新能力居全球前列。要实现这个目标，必须继续加强创新能力建设，提高自主研发能力和原创技术的研发。要从引进技术型、模仿学习型向自主创新型转变，要从跟随型向引领型转变，到十三五末中国要成为全球家电重要的创新中心。
第三，提高产品品质和美誉度。现在一说到日本产品，大家首先会想到的是产品质量可靠、工艺精湛，一说到中国产品大家可能想到的是价格低廉。所以我们必须要改变现在这样的状况，必须提高中国家电产品的品质和可靠性，这包含着技术、性能、设计、工艺水平，要全面提升，要显著提高中国家电产品的美誉度，让更多的消费者认可和喜爱中国家电产品。我们希望将来人们一说到中国家电产品，首先想到的是它代表的是质量和创新。
第四，提高家电产品的节能环保和智能化水平。智能、绿色、高端，是家电产品的发展方向。十三五期间，我们将继续推动和提升家电产品的节能环保水平，提升绿色设计水平。十三五期间，新一代消费者对智能家电甚至整体的智能家居的需求将快速增长甚至爆发，智能家电不仅将推动现有家电产品的加速推进，而且有助于加速产品迭代升级，还会带动相关配套软件、设计、服务领域的快速发展。从这次展会上大家都可以看到展出的智能家居和智能家电发展速度是非常快的。
第五，推进智能制造推动家电制造转型升级。中国制造2025为中国制造业描绘出一幅制造强国的蓝图，我们要进一步加快新一代信息技术与制造业的深度融合，推动家电制造模式变革，逐步向智能制造推进。可以说在智能制造领域，我认为家电企业还是走在了全国工业的前列。现在海尔已经建成七个智能工厂，美的也改造完成两个智能工厂。到十三五末，家电行业的主要生产企业要普及工厂自动化，领先的企业要向智能制造、智能工厂升级，逐步完成智能化的改造，最重要实现大规模制造向大规模定制转变。
第六，更深层次参与全球市场竞争。经过三十年的发展，中国已经成为全球家电制造大国，大多数家电产品总量中国都是第一。但现在我们面临的以往的优势，正面临着巨大的挑战。低成本优势正在削弱，也出现了产业转移的现象。在这样的形势下我们要培育家电出口新优势，推动出口，从传统的成本优势向新的竞争优势转化。一是要提高出口产品的附加值，提高出口产品的档次，二是要增加自主品牌的出口比例，提高自主品牌影响力，三是要整合全球资源，通过国际并购进入全球家电主流市场。最近海尔收购了老牌家电企业，在行业里也是产生了非常大的影响。十三五期间我们要实现产业规模和地位在全球稳步提升，跨国经营水平不断提高，形成几个具有国际知名度和影响力的大型跨国企业。
各位来宾，十三五新的征程已经开始，虽然面临许多挑战，但十二五家电行业优秀的转型升级的成绩单给予我们畅想强国梦的十足底气和坚实力量，我们要坚定信心，战胜困难，贯彻发展五大理念，在供给侧改革的背景下，加快转型升级，发掘和培育增长新动力，确保家电强国目标的顺利实现，谢谢大家。
马洪涛：感谢姜理事长的精彩演说，现在人大代表正在审议我们的十三五规划纲要草案，刚才姜理事长也是在这儿同步为我们详细讲解了家电行业的十三五规划。对于这个十三五规划，我相信中国的家电人还是非常期待的，因为十三五结束的时候，我们将会成为一个真正的世界的家电强国。同时我们会成为全球的家电创新的中心，我们有理由共同在这五年时间里面一起努力。再次感谢姜理事长，谢谢。
中央电视台广告经营管理中心主任任学安
大家对央视应该都是不陌生，因为在家电行业高速发展的这三十多年的时间里面，中央电视台作为一个媒体平台，一直是最值得大家信赖最可靠的一个战友，一个合作伙伴。很多的中国的著名的家电品牌都是和中央电视台这个媒体平台密不可分的。在未来的五年时间里面，中央电视台将会扮演一个怎样的角色？在地方卫视快速发展，在新媒体崛起的时候，中央台将会如何重新定位自己的身份，如何重新定位自己的优势呢？我们现在先通过一个短片来了解一下，在中国企业家眼中的央视到底是怎么样的。来看大屏幕。
（视频）
马洪涛：懂中国，看央视，不知道大家有没有仔细的分析一下刚才六位企业家的身份。六位著名的企业家大家都非常熟悉，其中有三位算是家电行业的，刘强东、方洪波和董明珠。可见央视对家电行业来说是非常重要的媒体平台，同时对央视来说家电行业也是我们最紧密的合作伙伴。所以我们应该为我们和家电行业之间的这种紧密的合作，一起来鼓鼓掌。
大家一定特别想知道在2016年央视将会为各位家电行业的朋友提供一个怎样的平台，将会为大家提供怎样的机会。在这儿就必须要为大家隆重的介绍一下，在去年9月份刚刚出任中央电视台广告经营管理中心主任的任学安先生。任总是我的老领导，他是我们全国电视领域非常著名的一位电视人，他曾经制作了很多大家都很熟悉的电视纪录片，要说的话大家一定是非常熟悉，在90年代的时候曾经做过《二十年二十人》的总导演，是我们改革开放二十年最有影响的财经纪录片。21世纪以后又制作了一部大家都很熟悉的纪录片，《大国崛起》，看过吧？他是总导演。还有一部大家很熟悉的纪录片，《公司的力量》也看过吧？这是我们财经频道这几年里最有影响的纪录片，而它们的总导演都是任学安先生。我们都在期待着任总继续拿出杰作，下面掌声有请中央电视台广告经营管理中心主任任为安先生。
任学安：主持人是自己的朋友还是有好处的，加了这么多广告，说明央视确实是越来越重视广告，越来越重视自身的推介。各位下午好，中间有很多是老朋友，也有是刚刚认识的新朋友。我希望在场的所有的人都能够成为我的朋友，成为央视的朋友。
我想首先感谢家电行业所有的参与者，在过去的日日夜夜里，对于央视的支持。这个论坛是我春节后参加的第一的论坛，所以特别想第一时间分享一下，春节以及春节之后这一段时间央视的一些事情。央视一直大事不断，最近也是喜事连连，我讲其中的两件事。一个是我们的春节期间发生的事情。2015年乌镇世界互联网大会上马化腾说了这样一句话，央视有一个投标我们没有拿到，对方非常拼。他说的对方是谁呢？对方也姓马，叫马云。2016年支付宝获得了央视春晚独家互动合作伙伴的标的，2015年这个合作伙伴是马化腾。为了拿下2016年这个标的，支付宝投入了去年微信的5倍之多的这样一个金额。这个投入是马云对央视平台一晚上的互动价值和持续影响力的估值。后来晚会结束的数据也证明了马云作为中国企业家中的翘楚的眼光和实力。在这里汇报一下相关的数据。
从参与人数来看，去年微信摇一摇有1.2亿人参与，今年支付宝有1.63亿人，增加了4300多万，从互动次数来讲，去年是110亿次，互动峰值每分钟8.1亿次，这已经是一个在当年，在硅谷曾经流传着全球没有任何一家媒体机构能够实现110亿次的这样一个活动。可是刚刚过去的春节，我们来看，达到了去年的29.5倍，3245亿次。互动峰值每分钟是210亿次。调动资金总量来看，去年微信发出5亿元的红包，今年支付宝发出了8亿元。从营销效果来看，去年微信为了发展支付用户，改写移动支付格局。去年春晚过后，微信一夜之间新增两千支付用户。我们看看今年的支付宝，主要是为了拓展社交和生活服务这两大功能，以此想拿到可观的社交关系链。而支付宝收获了11亿对好友关系，圆满实现了客户的预期目标。今年春晚还获得了收视大捷，实现了近六年的最高水平。这场晚会直播会聚了超过10亿人的目光。
这里有一个收视的分钟图，简单看一下。同时我们今年的元宵晚会获得了双网的收视冠军。从分钟走势可以看出，三次企业的口播期间的收视都超过了7%。为什么这个地方特别强调元宵晚会，过去的元宵晚会和春晚，我们在销售上，或者为企业提供的传播的机会是用一次平台一次销售，这次元宵晚会单独进行了售卖，效果非常好。
乐视第一次成为我们今年春晚的客户，是视频网站和电视媒体的一次积极碰撞。乐视春晚三十秒黄金广告展示了乐视与众不同的企业风格和价值追求。广告片成功将乐视与影视娱乐圈知名人士捆绑在一起，在春晚这个超级IP的催化化引发了社交媒体的巨震，美誉度得到了大幅提升。今年我们打造了大春晚的概念，元宵晚会是其中的一部分。碧桂园森林城市独家冠名的元宵晚会，企业元素自然融入晚会之中。晚会播出后，企业销售部门接到的咨询电话由之前的16.97%变成了31.46%，增长了一倍还多。北汽幻速也是汽车品牌首次登上春晚这个国民舞台。春节期间，百度搜索指数环比增长超过25%。在传统的汽车销售淡季，北汽幻速的销售却出现了火爆的场面。
讲了春节再讲讲春节之后的故事。2月19号，这是激动人心的一天，尤其是对于传媒人，尤其是对于央视人。这天上午，习近平总书记来到了央视，总书记走进了央视新闻联播的演播室和导播间，体验了新闻播报和导播切换流程，鼓励同志们把工作做得更好。新闻联播是我们的王牌栏目，至今已经创办了38年，是央视历史最久的一个栏目。现在联播也在打造具有国际影响力的新闻头条品牌。新闻联播连续五年播出的系列报道治国理政新实践得到了总书记的赞许。这次总书记调研充分肯定了春晚，看到了联播的新变化，点名表扬了中国汉字听写大会和中国诗词大会。他说央视的一些节目、栏目很好看，我还专门看了你们制作的一些纪录片、专题片。央视应该是总书记唯一走进的视频传播机构。过去一年我们还为客户量身定制产品，这里面举一个今天的另外一个合作伙伴的小故事。2015年双十一，我们和京东携手用十天时间策划了一场4个小时的大型直播，惊喜夜晚会，京东通过微信摇一摇的方式送出红包，电视观众在看看看的同时实现了买买买，京东app的下载量当晚冲到了第一。未来我们将会在这个领域进行更多的探索。
我们一样会实现的是，在央视投放广告的所有客户直接关注，如果有购买意愿的话可以直接进入电商渠道，这个电商渠道是央视自己的渠道。
各位来宾，讲到这里大家是不是觉得很遗憾，很奇怪，没有一个讲到我们自己的家电产品或者今天在座的各位的产品？确切的说，我没有拿错讲稿。刚才的支付宝、微信、京东、乐视、碧桂园等等，我们的家电品牌去哪了？作为主办方，作为协办单位我想说近三十年来央视与中国家电企业并肩前行，塑造了几乎所有中国家电知名品牌。刚才讲到的品牌，在他们抢夺央视春晚这个全球超级IP节目的品牌战中间，我们的家电品牌并没有缺席，并且牢牢占据了最为核心的位置。让我们重温一下这个最为激动人心的时刻。
（视频）
这就是我们家电品牌的代表。其实有一个疑问也一直萦绕在我心中。当一些品牌热情的拥抱新媒体的时候，恰恰是新媒体的领跑者、互联网的巨头却在争夺央视的品牌标的。在这个媒体裂变的时代，我们如何才能找准实现品牌价值的最佳阵地呢？潮流之中到底哪里是主流？央视作为国家电视台，在刚刚过去的两个多月里为在座诸位提供了这个市场最为丰富的视频节目资源来塑造自身的品牌。在接下来的几个里我们还有哪些重要资源可以推荐呢？这里我简单的介绍一下2016年里约奥运会。
CCTV拥有里约奥运会在中国大陆地区和澳门地区的独家电视以及新媒体转播权，届时将全程多频道转播。奥运是四年一遇的营销盛事，无数个国际知名品牌将在这个舞台亮相，我和我的观众希望在这期间看见你们的精彩。回首2012年伦敦奥运会，开幕式直播收视份额高得惊人，企业投放奥运会都取得了良好的市场业绩。我们一起看安踏的例子，它的品牌提及率增长了10%，销售、未来的购买率、喜好度等等都有增长。应该说体育赛事，重大的体育赛事，都是企业实现品牌提升和销量提升、升级换代的最重要的节目资源之一，2014年巴西世界杯期间，海尔空调打通央视全媒体资源，品牌总曝光量超过6亿次。在一个月内超额完成销售任务，被网友称为史上最牛空调。
2016年夏季，CCTV将陪你燃情里约奥运会。此刻，我们想介绍的央视已经是最权威的全媒体传播平台，我们所有的电视频道每天能够触达大约7亿人，央视网每个月可以触达5.1亿人，央视影音、央视新闻、央视财经等移动端每个月可以触达2亿多人。新央视正在续写新故事，我诚挚的希望在新央视的新故事里也一直有你们，谢谢。
马洪涛：非常感谢任总的精彩演说。的确，我们央视有新的面貌，新的央视会给大家全新的故事。刚才任总给我们分享了在2016年你们将会看到的新的央视。在过去有非常好的合作，在未来一定会有更加好的合作。而且我们相信，凭着任总对于电视规律的了解，对于传播规律的深入了解，他也一定会为我们的广告业务，为我们的家电人带来全新的视角，来分享央视这个媒体平台。2015年对于家电业来说，对央视来说都是特别困难的年份，而在这个新的年份里，可能还会面临很多困难，更加需要双方风雨同舟。而任总在这个时候临危受命，也希望大家给他更多的支持。再次掌声感谢任总，谢谢。
海尔集团董事局副主席、轮值总裁梁海山
在任学安先生担任制片人的时候，曾经有一个纪录片给我们留下了很深的印象，甚至被中国的企业界当做教科书式的纪录片。这个纪录片的名字叫做“诠释海尔”，当时很多的企业家朋友都在找，那个时候没有互联网，都是找我们的记者朋友要，有没有这个光碟，回去就会在自己的企业里播放。那个时候的海尔绝对是中国企业界的标杆，张瑞敏先生被认为是中国企业家的教父。而时隔二十年之后，现在的海尔正在进行一场全新的变革，在2015年很多朋友都知道，海尔正在进行一场颠覆式的变化，要把一个纯粹的制造企业转变成一个互联网企业。而在2015年海尔更加是斥资54亿美金收购了老牌的美国制造业、美国的家电业巨头GE。这个收购恐怕在2015年也是最重要的全球并购之一。海尔到底想做什么？未来海尔到底会带给我们什么样的惊喜？今天我们非常荣幸邀请到海尔集团董事局副主席、轮值总裁，年轻的少帅梁海山先生，掌声有请，他的题目是互联互通新生态共创共赢新平台，海尔的变革之路，有请。
梁海山：尊敬的各位嘉宾，大家下午好。非常感谢大会给我这次机会向大家汇报海尔集团转型的一些工作。海尔集团转型就是想搭建一个互联互通的新生态、共创共赢的新平台。
海尔集团董事局副主席、轮值A总裁梁海山：互联互通新生态 共创共赢新平台
海尔集团董事局副主席、轮值A总裁梁海山：互联互通新生态 共创共赢新平台
我简单从两方面给大家做汇报。目前互联网对传统企业模式的颠覆和造成的影响，可以理解成这么三个方面，一个是商业模式的颠覆，传统的分工式到分布式，使原来的企业的分立一定要变成开放。另外是制造模式的颠覆，从原来的大规模的制造转变成大规模定制。第三是消费模式的颠覆，从用户的角度来看，原来用户关注的是产品，现在关注的是产品的体验。这种挑战怎么去应对，海尔的思考是从三个方面，我们是以诚信切入，然后进行了企业平台化、用户个性化、员工创客化的转型实践。它的目标和心其实还是以对用户的诚信为核心的。首先是对企业，由原来传统的制造企业变成一个平台化的企业，就是想搭建一个共创共赢的生态圈。在原来的封闭的管控体系变成互联网开放的形态，有串联变成并联，把部门变成了节点。用户的个性化，我们通过互联工厂这样的转型来满足用户的个性化需求。
在这个方面，大家都在做互联工厂，叫智能制造也好，工业4.0也好，都是在进行自动化，其最核心的还是满足用户个性化的需求。第三就是员工的创客化，我们把从制造产品到孵化创客，这是我们企业变成平台之后主要的职能就是支持员工变成创客。其实这是一种创客精神，不但是支持我们内部的员工，同时我们也支持外部的创客，在企业的开放平台上进行创业和创新。
具体来讲，企业的平台化，我们搭建了这么一个平台。在这个平台上，最上面大家看到的是我们把传统的家电变成网器，形成一个一个的生态圈，这提供的不是一个单个的硬件体验，而是在各个方面进行体验。这种体验反过来又倒逼硬件产品的迭代和创新。这样一个个生态圈，这都是由创客去运作的。它需要一个平台，企业就变成了这个平台。这里面最核心的一个平台是智慧生活平台，就是家电变成网器，需要智慧的互联技术，需要服务的支撑，需要软件的支撑。所以它需要把外部的用户，把我们的供应商，把我们的外部开放的研发资源连通起来，来支持这个生态圈的用户。这就是一个开放的，首先连的是用户，把我们的供应商及把我们的员工，把我们的研发把我们的创客共同打通。具体的架构就是这样一个企业的平台化的架构。
用户个性化，刚才讲到是通过把传统的制造工厂变成互联工厂。这里面组核心的还是为了用户，最核心的出发点是满足用户的个性化需求。在这个平台上我们首先是用户的交互，用户的定制，是关心用户的体验、用户的体验数据怎么能够通过零距离的互联直接到达刚才讲的这个，不管是制造商、研发、模块商等等。整个互联的架构，是为了把大规模的制造能力转变为大规模的定制能力。
目前我们建设了七个互联工厂。在这里面，其中有一个平台是我们合作搭建的，不但支持海尔互联工厂的互联能力，而且可以成为一个支持行业的解决方案，为行业企业提供服务。
员工的创客化，这个就是刚才讲的，我们把企业变成一个支持创客的平台，在这个平台上我们有一个孵化平台，不但对内部的员工可以进行孵化，进行创客孵化支持，同时对外部的创客也可以进行支持。其实目前我们已经有非常多的创客小微，也有非常多的外部资源加入到这里面，包括有很多的资金，也都加入到这里面，共同搭建这么一个平台。所以这个平台本身就是一个开放的平台，是集聚各方资源的平台。目的都是一个，支持能够有创新的小微团队完成创业目标。刚才我们说的满足用户个性化，具体的这些创意落地是通过创客小微来实现的。不管是企业内部的员工还是外部的创客。
所以这就是我们搭建的这么一个孵化的平台。这个平台上我们已经初步形成了这么一个平台的架构，而且这上面的创客小微越来越多。这里面形成企业的这种开放资源的聚集，增强了海尔的创客生态的能力提高。因为开放的资源使得我们的全流程的能力越来越强，满足用户个性化需求越来越高。同时我们把企业的平台能力开放出来，一方面外部开放的资源来增强海尔的能力，同时又把我们平台的能力，我们的制造能力、设计能力，开放给创客，开放给社会，支持创客的发展。刚才提到的在整个这个平台上，对用户的接口，我们有U+，我们有定制平台。全球所有的供应商可以没有任何条件限制的登录到这个平台上来，只要你能够承接海尔的用户、创客小微提出的要求，都可以成为这个平台的供应商。包括全世界的研发资源，我们是有服务平台来连接的。全世界的哪怕是个人，独立的工程师，还是美国的大学，还是哪个研发机构，都可以无条件无障碍的登录到我们的服务平台。在这个上面，这个服务平台也是连到用户的需求，我们是全部透明开放我们的资源，只要你能承接这个题目，都可以去交互，都可以去接这个题目，都可以进行利益的共享。
所以这就是，在这个基础上，当然我们内部自己的制造工厂，这种制造能力也开放给创客。只要是我们的制造能力能够承接的，也是你的一个制造的合作方的选择之一。所以这是一个，我们从研发到我们的供应商，到我们内部企业的制造，以及我们内部的研发，全部变成一种开放的平台资源来开放给创客。所以这就是在员工创客化的方面我们进行的探索。
这里有很多例子，时间关系不在这里一一做介绍了。归纳起来整个海尔的转型其实就是这三个方面，企业的平台化、用户的个性化和员工的创客化。
我最后用这一句话来结束我的汇报，真诚到永远，这是海尔一直提的一个口号。不管现在形势多么困难，企业怎么转型，它最本质的，也就是它的目标和核心，我们认为还是应该是诚信，还是应该关注到用户。就是真诚的对待用户，真诚的对待我们的员工，真诚的对待任何一个合作方，这才是企业发展、转型的根本。
由于时间关系，我简单做这些汇报，谢谢大家。
马洪涛：谢谢梁总的精彩介绍，的确梁总的介绍让我们看到了一个完全不一样的海尔，跟我们印象当中的海尔的确发生了脱胎换骨的变化。看来我们财经频道有必要再去做一部纪录片，题目依然是“诠释海尔”。
华为终端首席战略官邵洋
还有一家企业在中国也是极具影响力的，它就是华为。大家可能觉得很奇怪，华为是一家通讯企业，之前华为每进入一个国际市场，当地市场都会说，狼来了。但是现在，华为出现在了我们家电行业，也出现在了中国家电博览会的现场，当然现在它的展位还很小，大家可能还没有注意到华为的存在。但是我们知道华为的行事风格，它既然来了，一定不会满足于默默无闻，就像他们在中国的手机领域掀起的风暴一样。我们有请邵总带来，智能家居，一个新生命的诞生，有请。
邵洋：大家下午好，作为一只狼来了，我压力很大。但是我们首先是真来了，我们华为经过很多年的思考，我们真的要进入家电领域。但是另外一个，我们绝对不是作为一只狼来了，我们是作为一个朋友来了。在这个场合下我看到的所有人，我想我们公司对大家都没有任何的危害，而是真正的带来我们自己的一些思考，我们对这个行业的一些帮助。
在过去几年里华为一直在思考一个问题，就是未来的世界会怎么样？我们在未来有一天会不会被某个巨大的机会吸引，或者被一个巨大的危害而杀死？尤其是作为华为公司，我们的任老板一直是非常有危机意识的老板，他一直觉得未来的世界一定不是现在这个样子。未来的世界到底是什么样？这是我们重点研究的一个问题。这个也是马上我要解答我们为什么要进入智能家居的这样一个问题。
智能家居是什么？我想在座各位研究得比我早，比我们公司所有人都早，但是对于我们来说，我们也想了很长时间，智能家居是什么。有人说加一个app，这样就智能了。有人说它能万物互联，就智能了。对不对？每一个可能都是对的，但是每一次发现好像对我们自己来说有一个盲人摸象的过程，摸到尾巴说绳子，摸到腿说柱子，摸到肚子说墙，好像都对。我们能不能看得再远一点，就像今天的主题2025一样，它到底是一个什么样的东西？所以我们把这个场景再放大一点，如果它不是一个家庭，而是我们这个世界，我们这个世界会怎么样？会发生什么变化？
我们发现有一个趋势非常明显的，我们在座的所有人都生活在一个越来越复杂的日新月异的现实世界，但是我们在不断适应这个世界的同时，有一个与这个现实世界在镜像的而且更加快速发展日新月异的数字世界在产生。我们在谈到很多问题的时候都会发现，好像我们做的很多事情是把我们现实世界的东西搬到了数字世界上，把现实的社交关系搬到数字世界，比如说微信，当把买卖关系搬到网上，就变成了电商。还有很多事情在以不可思议的现象在发生。一方面所有现实世界的问题都会在未来的数字世界里面找到坐标形成镜像，而找到坐标形成镜像不是它的终点，再往下走它会脱离物，它会产生零，我们有时候叫智能或者叫生命。我们觉得未来的世界里所有看到的东西都会变成一个活生生的存在。
对于这样一种东西是不是很遥远？有时候作为我们在这个行业里的每一个人都希望它很遥远，但是往往事实告诉我们它并不遥远。今天是中国家电发展高峰论坛的日子，很重要，但是在全球如果说关注最热的今天的一件事，应该是google的alpha go和号称围棋最强的李世石之间的比赛。在围棋这么一个人类非常擅长的，一直号称机器不擅长的领域内，沉浸了十几年的最优秀的棋手，但是今天有一个机器生命向他发起挑战，在我的好几个群里都在直播，目前看来还是人类占优。所以大家还是对这次的大战表示乐观。但是不管怎么样，两年以后会怎么样？几乎所有的人都说，李世石可能下不过它。这就是一个活生生的例子，就是在我们的现实世界还在不断的遇到各种困扰的时候，其实那个世界已经在蓬勃发展了。今天看到大会主题说遇到很多困难，遇到很多挑战，其实解决这个挑战方法也许不一定在我们现在的盒子里，可能掌握在另外一个盒子里，那么我们来看看是不是对家电有新的思考方式。
经过我们很长时间的讨论，我们认为智能家居一个最重要的标志是一个生命，就是它一定不是把你习惯的物理世界的东西简单的变成数字世界的那个东西，它就像一个生命一样，也可能是你生出来的，但它一定不是你，它有自己的发展方向。现实世界的一个冰箱和数字世界的一个冰箱，会是一样吗？不是一样的。数字世界的冰箱可以发生这些变化的时候，现实世界会不会也产生变化？也会产生变化。就像我们每个人的生活方式都被互联网改变一样。智能家居不只是生命，还是一个巨大的生命，因为它不是一个物体，是很多的物体，来自在座的所有人。而且每个人都有很多很多的产品，这么多的产品要组建一个智能生命，这将是一个非常伟大的，而且非常复杂的生命。
那对于一个新生命，我觉得我们永远是有类似的一些规律。第一个，永远是期待。对新生事物的向往，对未来的渴望，我们总是很期待。期待以后我们会关注，关怀，思考，接下来会有痛苦。我想我们在座的在今天展会上展示的每一款产品的诞生过程，肯定都有无数的折磨、痛苦、不满意。然后等那个产品出来的那一天我们会喜悦，我们终于迈出了一步，我们终于又向前了。但是事实上这是另一场折磨的开始。
当我们在怀孕的期间，绝大多数人的心情都是喜悦的，因为终于有后了，咱们终于有未来了。但是孩子生下来以后，真正的琢磨才开始。因为你发现这是一个你不可掌控的东西，它不像你的鞋你的袜子你的家电，可以按照你的命令去完成你的指令。他是有自己思考、自己生命的东西。那有什么样的问题？我不是育婴专家，但至少是一个爸爸，在座很多人都是父亲和母亲，我们都有类似的经历。第一个问题无法沟通，小的时候语言无法沟通，大的时候有代沟无法沟通，很多东西无法沟通。第二个，柔肤弱体，身体很虚弱，在这么一个残酷的现实世界里有这么一个幼小的生命，应该很艰难，尤其每个孩子生病的那一刻都是爸爸妈妈很担心的那一刻。第三个，知觉有限，他没有办法看到更广阔的世界，没有办法接触到更丰富的事物，他需要不断的拓宽自己，不断的跟更多的人和物打交道，最后是心智，总要变得更聪明，总要学得更多。所以这些过程实际上一方面是坎坷的过程，另一方面又是必经的过程，在座每个人都是通过这样的过程走到今天的，而且在各自的行业做得不错。
我们怎么解决这个过程的？四个方向，第一方向叫语言，第二方向叫行动，第三个是交互，第四个是思考。因为今天分享的更多的是我们对未来智能家居的考虑，所以在这里面我技术方面讲得稍微少一点。第一步我们叫做牙牙学语，人类作为万物之灵，区别于地球上所有的其他生物，如果说最重要的一个本质，我认为就是语言。虽然有时候我们说劳动创造了人本身，但是我认为劳动创造的一个关键阶段就是语言，只有语言我们才能建立起人与人、人与物、人与整个世界的这样一个共识，这才是我们在座的这么多人能够坐在一起沟通和交流的基础，这就是语言。语言往往会成为我们进入新世界的第一步，有时候也把它叫做一种标准，叫做一种规则，叫做一种协议。
在讲到人这个万物之灵的同时，我记得在圣经的创世记里面巴别塔的故事，人成为万物之灵，越发展越快，发现这些人很厉害，有一天人开始有一个想法，说我们能不能变成神，神在天上，那么我们能不能修一座高塔，从这里达到天上去，我们可以和神一起生活。他们就团结协作，共同建这个塔。然后越来越高，上帝有点害怕了，怎么办？看样子愚公移山、蚂蚁搬家，总是能实现的。那么有一个方法让人开始说不同的话，大家开始语言分裂。从此以后人们就你想你的我想我的，无法沟通无法协作。这个塔就修不成了，从此以后人还是人神还是神。
当我们的一个标准大家把它真正做好的时候，协议真正做好的时候，这个世界就会很快的发展。但是确实很难，每个人有不同的立场。怎么去建立一个共同的秩序？不管怎么样，这是一个难题我们需要解决。它涉及到物理上怎么连接，互联上怎么连接，语言上、协议上，各种各样的参数上怎么去连接。
孩子掌握语言够了吗？肯定不够，孩子总会有这样的过程，他会去爬，他会去走，去跑去跳，学游泳、去打球，他的肌体在不断的强大。对我们来说这样一个过程是非常熟悉的，但是转到物的时候，我们发现这些物里面需要有一种新的适应性。我们看到的很多适应性的东西，像OS，像芯片，这个都是很大的需要适应或者需要进化的。OS能不能做得更加适合于物芯片能不能做得更加适合于物，这对一个智能的机器非常关键。
第三个我们叫做感知世界，我们养孩子的时候往往在哪个时刻是最激动的时刻？可能就是他叫出第一声爸爸或者妈妈的时候。我们每一天看着孩子变化的时候，往往是这个孩子对这个世界做出反应的时候。当他知道一个事情该怎么办，或者他做错一件事情我们要花很大的精神去改变他的时候，这就是交互。如果说智能手机发生什么样的变化，我觉得智能手机一个很重要的变化就是交互。它从过去的按钮变成了触屏，交互实际上是非常关键的技术。当我们说我们的任何一个物体在现实世界里面有一个位置，等它进入到数字世界的时候还有一个位置。在现实世界和现实世界的物质交互，在数字世界里面会有更加广阔的交互方式。这样一系列的交互方式的发展，人与人、人与物、物与物，这样的发展方向对我们会产生什么变化？这是我们需要研究的。包括手机上的app，包括声控等等，各种各样的因素。
最后这个孩子我们需要考虑的就是学习了，敏而好学。这个孩子再好的身体，再是一个自然人，将来变成一个栋梁之材，需要的就是不断的学习、利用新知识。而在我们的世界里对应的是什么？技术世界里对应的是云、数据、人工智能。就像我刚才举的例子，为什么alpha go可以今天站出来，拿出每局一百万美金的条件挑战李世石？因为它觉得自己已经学习了，觉得已经不同于以往了，和其他的机器比已经是一个大台阶了，已经威胁到人了。实际上每个物体都会是这样，未来所有的物体，如果我是一个生产电饭煲的厂家，我原来的电饭煲就在我家工作，但是未来的电饭煲可能会找到它的数以亿级的电饭煲同类，来学习菜谱。甚至我的一个，我随便举一个例子，比如我是一个厨师，我可以通过我们的一个配方，让全世界的电饭煲的同类都做出这样的菜。只是电饭煲对电饭煲的学习就是这样了，如果电饭煲和冰箱学习呢？冰箱和洗衣机学习呢？这个世界我觉得是非常有意思。非常快速变化，而且在这种变化之中，我认为在座的各位应该是非常有实力，在这种变化中构建一个和我们以往所处的位置完全不一样的境遇。
这就引出了今天为什么我们来了，而且不是作为一只狼来了而是作为一个人来了。我们来干什么来了？我们来是给大家介绍一下我们对于智能家居的一些思考，我们把它叫做HiLink，Hi是交互，Link是连接。对于HiLink智能家居我们的愿景是什么？第一是极简，一切的复杂都要变得简单。第二是自然，所有跟现实世界拧巴着来的东西我们都要和现实世界顺着来。第三是自主思考，通过这样一个平台能够让大家变得不是一个简单的物，而是一个有生命的东西，可以思考。第四是非凡体验，我们费了这么大的劲如果还和原来一样，不就白干了？我们希望这样的东西就是，当它产生的时候，它就是一个进化过的2.0版本。
对于这些东西来说，到底包含什么样的技术？这是我们在里面介绍的一些技术，语言，我觉得最主要的就是一个东西，HiLink协议。行动对我们来说最主要是两个东西，一个是OS，一个是芯片。我们有一个非常明确的战略，这在我们内部讨论了非常多次，我们有没有可能有一天去做家电？结论是我们绝对不可能做家电，因为这件事不仅是有没有机会的问题，而是一旦我们做家电就没有可能做这件事。我们跟在座的各位就不是一个能够在一个平台上沟通的人，而是我们要互相防范的人。所以华为不会做家电。但是刚才说到的行动，涉及到OS和芯片，我们会提供给大家作为一个选择，可以用可以不用，我们总希望可以给大家带来帮助。第三个是交互，我认为不管怎么样，人与人、人与物、物与物之间总是需要交互的，而这个交互是我们在做的。智能硬件最主流的交互方式，我觉得最自然的就是app，很自然的一个想法是做到手机上做成app。但是还有更丰富的，比如说穿戴，比如说我们的智能音箱，其实都是交互。所以这些交互的东西也是我们会做的。怎么说呢，对华为来说我们要做什么事情可能必须要非常聚焦，我们没有能力做很多东西，但是我们每做一样东西就必须把这个东西做好。第四个是智能，云、数据和AI。
这四个东西我稍微展开一下介绍。首先介绍一下语言，HiLink主要沟通了四个部件，它一定有一个家庭层，一个是云层。我们构建的HiLink协议包括了这四个部分，这就是一个协议的架构。关于这个协议具体是怎么样，我们未来可以有机会交流一下。HiLink协议要做的是安全可靠、开放共建、简单易用、低成本。安全可靠，开放共建也非常关键，我们去建立语言，但是我们没有这个能力，在座各位有这个能力，我们一起来做。
LiteOS，对于这个OS来说我们最重要的是做一个适应这个机体的OS。我们比较了业界所有的实时OS，我们体积最小，10KB，我们的功耗最低，我们的响应最快，互联网芯片，在座各位都会做，没有关系，我们会给大家一个新的选择，我们会丰富这样的选择。
交互领域，控制端，我们去年的出货量是1.08亿，今年依然会是一个高速增长。还有两个交互的东西，一个是要和家里所有的东西连，我们叫做智能路由器，还有一个要和外部联，我们叫做盒子。所以连内部的和连外部的，也是我们会做的产品。
云平台，每个人得问我们，云是谁的？我们说是公共的，数据属于你也属于我，咱们一块儿用。场景协同，就是这个东西，我出门在外怎么办？在公司怎么办？一定是跨场景协同。这样我们相信我们可以共同建立一个智能家居生活体验，会更加舒适、便捷、贴心、自然。在这里我们把我们的步骤简单的跟大家说一下，去年双十二我们发布了这个战略，今年4月份非常关键，我们会提供数据包和LiteOS的源码。接下来还有一些论坛和开发者大会。
这是最后一页，我们今天思考这件事情是一个全新的事情，我希望与在座各位一起，我们一起让这个生命健康成长。谢谢大家。
马洪涛：我们接下来有一个互动环节希望能够参与一下，演讲非常好，很生动的从一个生命的诞生到茁壮成长。不知道大家听了邵总演讲之后，觉得华为来到家电行业更像是一匹狼还是一个朋友？听完觉得华为更像是狼的举一下手？个别的有。觉得华为是朋友的可以举一下手？你的演讲还是很有效果。到底是狼还是朋友，还是要请时间做检验，不能光听你说。
邵洋：我们以行动来践行我们的承诺。
马洪涛：因为我们找了一个朋友，希望能够在这个现场跟你做一个互动，他会给你提出一个问题，你做一个简短的回答。要提问的是杭州老板电器股份有限公司的副总裁何亚东先生，有请。
何亚东：主持人好，各位好，邵总好，非常高兴你能是作为一个朋友进入我们这个圈子。当然也很欢迎你成为一只狼进来。当然也非常感谢今天邵总非常清晰的思路告诉了我们智能家居到底是什么样。我今天提问是想跟邵总做个交流，我们是华为的一个合作伙伴，我相信邵总也清楚，老板是做厨房电器的，今天也有很多我们同行参加这个会议，可能我代表同行来向邵总咨询一下，对于站在我们作为厨房电器制造企业来讲，您谈谈对于我们有什么样的建议在智能家居研究方面，跟你合作方面的建议或者对我们自己企业内部想把这一块做得更好，谈谈您的看法，谢谢。
马洪涛：如果是朋友应该是给彼此更多机会。作为厨电行业的领军品牌，你给老板什么样的机会？
邵洋：没有，希望你们给华为机会，因为我们是新兵。这个问题我觉得其实是很有意义的问题，我们是一个技术工作者，技术工作者经常说我们是宅男，我可能也比较宅。那我一个很重要的兴趣爱好就是看各种小说。所以我觉得，这是打发业余时间的主要方式。我觉得在小说里面有一个很大的主题叫做穿越，往往我是一个宅男，在这个世界里一事无成，除了打游戏、上网什么都不会，但是我有一天回到了一个朝代，我发现我学的东西对这个世界是有价值的，我在这个世界重新找到了定位，我就成为一个全新的人，甚至成为一个很牛的人了。这有点像我们在现实世界和数字世界的穿梭，如果我们看着我们现在的老板的灶也好，油烟机也好，它会发生什么样的变化？在现实世界里面可能不太容易发生变化，但是如果你把它想象成穿越到数字世界里的一个角色，它会变成什么？也许今天他是保安，到了那边就是一个将军。如果他在厨房里能够扮演更重要的角色，更加会思考的角色，他能看得懂这个厨房的环境，可以帮助厨房做一些思考，他能够找到一些跟更多的外物以及自己的同类去交互的方法，我觉得它可能就像我们这些现实世界的宅男一样，穿越回去以后会成为一个更加伟大的人。这是我的一个简单的介绍，但是我觉得我不是这方面的专家，但是我们可以共同营造这个平台，帮你穿越。
马洪涛：谢谢邵总充满想象力的精彩回答，谢谢您，请坐。真的，虽然我们在这次家电展上还看不到华为带给我们的新的智能家居的产品，但是邵总的演讲已经让我们看到了华为来到家电领域带来的新的思维。再次掌声感谢邵总，谢谢。
希望华为在中国的家电领域带来更多的惊喜，给大家带来更多的变化。这其实就是刚才何总说的，你是一只狼也没有关系，其实大家都是狼。谢谢。
京东集团副总裁、家电事业部总裁闫小兵
在一个星期之前，我刚刚参加了京东商城的一个活动，在这次活动上京东商城的闫总为大家发布了2016年京东商城的家电战略。其实当时很多朋友都参加了，现场的很多朋友都参加了一周之前的那场盛会，包括姜理事长，包括现场的很多大佬。阵容差不多就是这样一个阵容，所以我几乎可以得出一个结论，那就是京东商城在中国家电领域的影响力，的确是越来越大。作为一个渠道，虽然我们现在不怎么提渠道为王了，但是京东商城正在这个市场上建立它的越来越强大的影响力。那么2016年京东到底想做什么？到底会给这个市场带来怎样的巨大变化？接下来我们有请京东家电事业部总裁闫小兵先生为大家演讲，主题是顺势而为，掌声欢迎。
闫小兵：大家下午好。作为一个从事家电行业这么多年的比较老的从业人员，我无法在面对这么多听众的时候做传道授业解惑的事情，因为我自己也很惑。但是我一直讲，我有一个先天优势，就是我的下半身扎根在了传统的家电行业，这是一个非常传统的制造行业。但是我的上半身有幸加入了现在的互联网企业京东，所以我的这种双重角色的身份让我思考问题的维度可能会更丰富一点。今天我分享的内容就是我自己这一两年以来的一些所知、所见、所闻的东西。不一定对大家有什么参考意义，希望大家能够批评指正。
顺势而为，我准备从四个方面来讲。第一个，先说一说我们家电行业现在的一些热词，我自己的理解。第二，从京东的大数据能够看到哪些家电行业的趋势。第三，顺着这个看到的势，京东做了哪些事情。第四个，给我们的家电制造业一些建议。现在比较流行的词，我今天也有几次听到，互联网+、智能化、O2O、互联网品牌以及新常态，这些词都在被很多演讲，包括很多企业的制造业的领导引用。但是这些词我觉得，我有自己的看法。
先说互联网+，我个人认为互联网+这个词不单是传统企业应该做互联网+，包括互联网企业也应该做互联网+。互联网+到底是什么？我特意上网查了查，互联网思维的范围是非常广泛的，我虽然自己在工作过程中有些体会，但是我也说不清，所以我列了一下。包括用户的思维，简约思维，极致思维，迭代思维，流量思维，社会化思维，大数据思维，平台思维，跨界思维。就是说有这么多的维度构成在一起才叫互联网思维。但是现在我们看到还是有一些企业，其实说是互联网+，好像仅仅有一点，就是电商，这还是不对的。应该用一个更宽泛的概念重新思考自己现在的用户、商业模式，自己的所有的营销方式，都应该全方位进行思考。也包括像京东这样的互联网企业，本身实际上就是互联网+的工作做得并不够。
再有互联网企业应该加上传统的经营理念，这是说现在的一些互联网企业，好像互联网是无所不能的，我认为这是一个错误。互联网企业必须对经营怀有敬畏之心，很多经营的规律不是说加了互联网的翅膀就可以完成实现，不对。传统的经营理念有很多值得学习的东西。
再有一个，智能化，刚才华为讲得比我专业。但是现在很多企业一股脑扑向了智能化。好像这一波如果被落下，自己就会被边缘化。但是我认为这样的智能化的结果，可能会造成一个一个的孤岛，完全不相连。所以这里面其实呼唤的是整个中国家电制造行业应该出来一些行业领军企业，来做行业的引领，来做平台，真正的做一些核心的颠覆性的技术，为所有的企业所用，免得大家的资源过渡的耗费，最后变成一个简单的添麻烦的“智能”。我现在看到很多企业的智能都是添麻烦的智能，消费者操作起来很麻烦，但是这是一个智能产品，其实没有任何意义。
第三个，O2O，这也是一个热词，好像特别是去年还好一点，前年不说O2O就觉得企业很落后了。但是我们看到的也是很不好的现象就是盲目的O2O，觉得什么时候不O一下自己的企业就不够流行。但是我自己想，我做过很多O2O的想法，我发现其实能成的并不多。真正的O2O一定是核心优势的互补，一定是A和B之间有非常强的互补性。不是两个企业简单的强强联合，A企业和B企业强强联合，他是线上的我是线下的，强强联合就是O2O，这纯粹是一厢情愿。
下一个，互联网品牌，互联网品牌现在也很流行，确实它有了成长的机遇。中间成本，中间的渠道成本几乎没有，互联网品牌是新兴品牌，没有渠道成本，这是传统企业的包袱。另外我们的生产代工体系非常成熟，这就有了我们新兴品牌成长的土壤。但是这些互联网品牌必须要面临新的挑战，很多人问我，老闫你说我们做一个新品牌，做互联网品牌行不行？我说你们必须面临品牌建设、产品竞争力，这些是传统制造业都走过的路，不能说我是互联网品牌就可以把这些抛到一边，不行，你会吃亏的。另外最重要的就是你的商业模式是不是经得住推敲。我也看不懂有一些品牌一些企业，用一种很颠覆性的想法做现在的家电行业，到底能不能行我也说不清。但是如果大家一窝蜂的往互联网品牌去扑的时候，你要想一想你的商业模型是不是经得住推敲，经不住推敲的东西早晚不行。
新常态也是如此，我本来这次想从京东的大数据里面找一找新常态是什么样的。姜理事长也说了2015年对2014年的数据的变化，我也想从我们的数据里找一找，但是得出的结果不是大家想要的结果，所以就没有拿这个数据。但是新常态是肯定的，确实我们看到我们的增长已经和2014年发生了很明显的变化，这个是从2015年的Q2开始，第二季度开始清晰的感觉到销售乏力了。我自己也做过预判，可能跟大家的数据不太一样。我一年经营下来，我自己在想，这个新常态到底是什么新常态？我自己的答案就是所有的品类加在一起，是负15%的，这是我自己的答案。这种情况下可能各个行业面临情况是不太一样的，得到的冲击也是不太一样。但是我看到的确实是有很多品牌和企业非常在努力的寻找变化，但是我看到的大多数的企业在快速的死去。每年5%到10%的下滑是企业最糟糕的情况。而很多企业在面临和改变新常态，这是非常值得尊敬的企业。
再看一下，从京东的大数据我们能看到哪些家电行业的趋势。第一个趋势，能明显的感觉到品牌的集中度在迅速的提高2011年到2012年，冰箱这个品类我们80%的销售额是来自于8个品牌，但是到了2015年这个时候，我们是有5个品牌占据了80%的销售。这个规律我们看到空调，看了很多品类，这个规律都特别明显。所以品牌集中度越来越提高，我们从这个概念马上就可以联想，未来三五年以后，可能每一个行业最后生存下来的可能是五个以内的品牌，有这样的趋势。
有人说，有些平台上天下没有难做的生意，一万个品牌卖一万个产品都可以。我认为在传统的卖场是可以实现的，这个卖场做多大就可以允许多少品牌生存。但是在互联网这么窄的入口里面，是不允许一万个卖家争夺这个流量，能够生存下来的还是极少数的。
第二个趋势是SKU的集中度在提高，也就是说品牌在集中的时候产品也是在集中的。从我们的Q1到Q4，平板电视前8个型号的流量、点击量，从5%变到14%。前60个型号从Q1到Q4，从54%到70%。空调也有这样的规律。整个行业在收窄。有人说，互联网新品牌有新机会，我能不能做？我跟他讲，一年比一年的成本会提高。如果去年你可能用了三千万就可以做成一个品牌，今年可能要一个亿，明年可能要三个亿。所以它的口在越来越收窄。
第三个趋势，看到一些规律，就是什么样的产品受欢迎。首先第一个，品牌很大。我看了一下空调和冰箱两个品类，消费者搜索的时候首先搜索的是品牌。也就是对非标准化的产品，很难一句话讲出来什么空调什么价格什么冰箱什么价格，他们首先信赖的是品牌。所以其实在互联网上，大家首先打造自己的品牌是最重要的。第二个很有意思的现象是平板电视品类，现在品牌极度弱化。性价比这个维度成了消费者首选。消费者在京东搜索电视的时候，不是首先搜索某某品牌电视，而是首先搜索屏幕尺寸、电视类型，然后进入价格比较。所以在电视机这个品类，性价比成了消费者的首选。
还有新奇特，我们看到在一些新品类上，料理机、扫地机器人、口腔护理等等这些小品类，市场需求飞速的发展，我这个曲线画得还不够陡，应该是每年500%、400%的速度在增长。也就是这些新品类，新奇特是消费者非常关注的。
结合上面的规律，什么样的产品是将来的趋势？首先是品牌，你的品牌足够让消费者记忆，你能培养粉丝，大品牌。第二，你的产品性价比足够高，第三个就是你的产品足够新奇特。那么将来不管在线上还是线下，一定是非常有前景的。
第四个就是产品的标准化程度在提高。家电产品大家都知道，传统企业大家做家电的方法都是一线城市、二线城市、三线城市，有不同的SKU的标识来代替，不同的渠道越分散越好。但是由于互联网出现，消费者对于家电的购买需求也倾向于标准化。那么我们看到刚才列举的这几个产品，虽然它不是纯家电产品，但是消费者的搜索习惯，他喜欢方便记忆的，喜欢用迭代的方式来关联的产品，而不是自己完全想象不出来的产品。迭代的方式是大家非常喜闻乐见的。
第五个趋势就是价格透明。这个图我想了半天要不要放，后来我想还是放，这是真实的东西。商品的价格波动越大的节点，成交越会进入低潮。有人说不是价格越灵活成交越高吗？不对，消费者喜欢透明的价格，并不喜欢随时波动的价格。所以透明是消费者对于家电消费的需求。第六个趋势就是农村的空间巨大。有人问，新常态下京东到底增长怎么样？我可以肯定的跟大家说，京东增长非常高。我们开发农村空间以后增长特别大。这个数据可以看出来，像农村市场我们现在光京东家电占比已经接近30%，也就是说2016年做来，我们的目标是一半，农村市场的空间非常巨大。
第七个就是呼唤公平消费。我看到一个现象，一线城市和六线城市的产品消费结构完全一样，不是说农村穷、没钱吗？为什么出现的曲线是几乎完全重合的？也就是我们给了六线以下的农村公平消费的机会的时候，家电产品的价格门槛已经不再是主要的门槛，其实需要的是和城市一样的消费结构。
刚才看到了这几个现象，光看现象还不行，我们要用它。我们做了哪几件事呢？第一件事就是主持人介绍的我们首推了一个家电选购指数。我们用到了什么思维？用到了用户思维，用到了简约思维，用到了社会化思维、大数据思维、平台思维等等。这个指数是做什么用的？就是消费者选购家电有盲区，不知道什么产品好，不能用一个概括的东西把产品进行分类，也就造成了有些家电产品的价格是虚高的。我们就是要把这种不透明变成透明，把消费者选择家电的盲选变成有目标的选择。
举个例子，这看洗衣机，原来是完全没有概念的，我们经过对它所有的指标进行打分评估以后，最后得出洗衣机的指数是8.9分，这是一个相当高档的洗衣机。有的洗衣机是5分有的洗衣机是4分。有人说互联网上不是卖便宜的东西吗？对，有的品牌就利用消费者喜欢追逐便宜的心理，其实这不是好现象，我们将来通过指数把好东西推给消费者。第二个也是刚刚发布的，我们要结合农村巨大的空间开始做京东家电的专卖店。有人说，你是不是要自己开店自己做的卖场？其实又把这个事理解得比较片面，京东做家电专卖店，我们采用加盟的方式，所有的消费者体验到的价格都一样。所有的服务都是一样的，仓储配送安装，我们都完成，门店只负责终端的销售，只给消费者讲产品的功能，价格是一致的，送货、发票都是京东来完成。我们还负责给予这个销售卖场来服务，这样就把很多农村需要转型的夫妻老婆店也好，家电专业卖场也好，进行转型。我们来丰富他们的产品，过去卖空调是两个品牌，现在有十几个品牌可以选。所以这样的话，农村消费者可以选购到跟城市一样的产品、服务、价格，这里面没有欺骗，没有服务的差异化。这个事情我们接下来会大力推广，计划是今年做一万个镇。
有人说这不是跟国美、苏宁的三四线城市的计划一样？不对，我们这个计划只到镇，我们认为这个点是我们特别具有结合的点。这个O2O模式是双方非常有生命力的。
第三件事情是做价格承诺价格标杆。很多人理解这个事出来以后京东就不打价格战了。这又错了，我一直认为做价格标杆的企业是一个要负责任的企业，所有的标杆应该是在以价值为标准，而不是以亏损为标准。有人好勇斗狠，说价格永远比京东便宜，这是不理智的。我追求的是，价格永远是在成本的零轴上向上浮动，而且越接近零轴越证明我的效率高。做这种价格标杆企业是需要有担当的。我跟我的员工讲，所有的价格优势只能持续十分钟。我们要真正的把这个零轴找到以后，做有担当的企业。
这两年以来，京东开始做助推品牌、主打品质。互联网的入口其实很窄，所以我们主推优秀的品牌，主推高端的产品，让更好的品牌和产品占据互联网的入口，来清洗这个行业的一些不正当的东西。所以我们2015年的广告，京东只为品质生活，这句话不是虚言。
以上四点是近期我们的一些变化，最后就是对生产企业的几个建议。第一个是真心的建议传统的制造业企业，包括一些传统的流通行业，放弃传统的渠道思维。我深刻的感受到过去大家喜欢的模式就是把所有的渠道都整合在自己手里，自己开店，做渠道分割区域分割，顾客是我的，你是我的朋友他是我的敌人，分得很清楚。但是今天如果还用这样的思维来思考问题，就完全落后了。品牌和品质是我们所有的生产企业要追求的方向，过去的那种把它划块分割、认为分割，做渠道的模式，应该彻底进行改变。这个短期会有阵痛，会有很强烈的阵痛，但是我特别欣赏在这个方面做出断腕式改革的企业。
第二个，重塑品牌建设的思维。我经常看到一些新品牌在互联网上销售，一些传统的强势品牌被搜索的比例非常低，后来经过了解发现年轻的群体对于一些老牌的传统家电制造企业的概念非常模糊，那个故事已经很久远了，他们现在能接受的信息是碎片式的，是能够跟年轻人产生交流、交互的企业。所以其实，这是一个很好的要把握的规律，但是同时对一些传统老牌制造业是非常可惜的现象，没有及时抓住这个信息。所以我觉得我们家电制造业，立志于成为将来引领的企业的，应该重新去审视和年轻人、新群体的沟通方式，以及在品牌建设上的活动，到底怎么来分配。我认为今天做一个品牌投入的费用远比前几年大得多。那个时候我们的生活非常匮乏，我们所有的家庭都把家电当成一个大件，我们崇拜日资的外的企业，对他们如数家珍。但是现在它变成家庭的一个很简单的生活必需品的时候，人们不会记住这些品牌。这时候就靠你自己能够把这个品牌灌输到消费者的脑海里面去。
第三个就是提升产品效率，刚才我也讲了，产品将来越来越迭代，越来越标准化，一定是方向。所以为了提升产品的效率，我也呼吁生产企业把自己的产品向标准化、统一价方向去过渡，改变过去按渠道划分型号划分价格的方式，共同提升服务水平，从事家电行业这么多年，看到更多的问题是服务的问题。因为我们很多服务是外包的，有的企业即使是自己做，我们整体的服务水平还停留在一个满足消费者基本需求的水平上。所以这个行业服务有很多乱象，乱收费、服务不规范，我看到很多消费者的评论更多的还是对服务的投诉，所以要治理行业乱象，树立诚信经营，还是家电行业相当长时间内需要大量资金投入来改变的一个事情。
最后是一个大题目，理事长也讲到打入国际市场。在CES上，中国的家电企业越来越多的做一些参与。但是说实话，在国外的家电市场，中国的品牌实际上占有率还是非常低的。真心的希望和家电企业一起结合，我们一起以中国制造的形象来参加国外的展会，一起推广我们的技术和成果。有技术的推广技术，有成果的推广成果，还是要把中国这么大的产能能够输出出去，仅仅在中国的国土上，这个产能已经没办法消化掉的时候，还是向外去延展。这里面无疑是希望行业协会能够引领，通过互联网的手段来结合，我们也希望能够参与到这件事情里面来。
讲了这么多，最后一个结束语，各位朋友，中国家电制造业和零售业经过了多年的高速发展，已经进入了新的阶段，在这个新的阶段中将发生一系列的颠覆和整合，未来能够生存下来的将是无数不多的顺应了历史潮流的积极求变创新的少数品牌，这是任何人都无法改变的规律。大势就在眼前，为与不为在于自己。京东希望与大家共勉，与时代脉搏一起跳动，把中国家电制造这个品牌推到全世界，谢谢大家。
马洪涛：对于闫总所提到的新策略、新布局，包括给我们的家电企业提供的新的平台新的机会，我们邀请浙江苏泊尔家电制造有限公司总经理王丰禾先生，麦克风在你手里，提一个问题。
王丰禾：闫总您好，您讲的很多观点我觉得一针见血，非常的精辟。我的问题是，这两年产业升级和产品创新一直都是家电行业的主旋律，但是在严峻的市场竞争环境下，价格的竞争又日趋激烈。尤其是互联网的发展，使得很多消费者习惯于在线上买一些价格便宜的产品。那么京东前一段时间也提出了，未来京东的发展要从价格战转向价值战，包括闫总刚才也讲要关注品牌和品质，给消费者创造更多的价值，我认为这是非常好的一个方向，也是非常有利于家电行业发展的方向。我的问题是，如何改变消费者的消费习惯，想听听您的想法。
闫小兵：就是如何改变消费者对追求价格便宜的习惯？
王丰禾：在线上买低价格产品的习惯。
马洪涛：如何改变大家的这个固定思维。
闫小兵：首先为电商说一句话，电商应该便宜，不便宜是不对的。简单的逻辑大家都懂，没有房租没有人员，即使后面所有的渠道成本都一样的话，房租和人员毕竟是实体最大的成本。所以说，消费者这么理解也是对的，但是实际上现在来看，并不是所有的品牌线上的价格都便宜，因为很多厂家有自己约束，线下的实体店很大，还是采用了一个缓慢的电商策略。消费者的理解没有错，但是前提是确实有很多品牌利用了消费者的这种心理，所以就不断的追求低价的噱头，到底一个冰箱、洗衣机应该多少钱，三千不够两千，两千不够一千五，一千五不够八百，永远往低了打。这个现象其实都是短暂和没有远见的。我觉得生产企业应该有利润，把这个利润投入到服务和创新。我们要做价格的标杆，我们不会为了追求一时的噱头，跟某一个品牌某一个渠道博低价位的眼球，这是一种行业的乱象，是不科学的。所以我们有的时候宁可自己忍住，我说的这个忍住不是赚很多钱忍住，而是永远在零轴上，再往下走的时候我们会坚决喊停。同时我们会教育消费者，通过这个指数，买东西要买好东西。便宜的东西有便宜的道理，但是贵的东西有贵的道理。这方面我们作为一个平台企业有责任，引导消费者的消费需求，引导这个行业向良性发展，我觉得后面的路还很漫长，但是我们有信心，也请大家放心。
马洪涛：虽然说在网上购物价格便宜是网上购物的一个优势，但是京东也会慢慢的去帮助消费者寻找到真正有价值的产品。我想这也是我们的企业，也是王总提这个问题的一个希望所在，大家应该是愿望是一致的，目标也是一致的。再次掌声感谢，谢谢闫总。
AO史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁丁威
我们接下来继续邀请一位企业家代表到台上来发表演说，刚才我们邀请到的都是国内的企业代表，因为我们刚刚在审议我们的十三五规划纲要，刚才姜理事长也告诉我们，十三五期间中国的市场会发生一个很大的变化，中国会跨越中等收入陷阱。这样一个迅速的，依然保持一个比较高速增长的市场，对于国际品牌来说到底有着怎样的吸引力？他们在这个市场上的战略会在未来五年进行怎样的调整？我们也邀请到了一位可以代表国际知名品牌、国际家电巨头的企业，AO史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁丁威先生，他带来的演讲是从口号到行动，掌声有请。
丁威：今天非常荣幸在这么重要的场合能给我20分钟介绍A.O.史密斯公司在中国的经验，作为一个案例来分享，无论是对大家有启发还是无启发，这么重要的场合给我20分钟是非常难得的。我的演讲非常简单，没有什么理论，纯粹是实践派。在座很多人有的是自己开公司，有的是在大型企业或者中型企业、小型企业服务，史密斯公司很自豪，我们至少不加班。我们8小时以外基本上公司不鼓励去烦员工，包括我自己，我们从上到下不鼓励加班，鼓励休假，大家工作、生活非常平衡，在这个情况下我们的股票过去十年长了十倍，股东很高兴，员工也很高兴，我们在中国市场和行业里面也赢得了很多关注。
我跟大家分享我们是怎么做的，我们怎么轻轻松松、快快乐乐的，创新能力也体现了，盈利能够也体现了，企业发展得也很好。这是我给大家带来的案例分享。没有理论，为什么？因为史密斯公司，我们占的最大的便宜就是公司140多年了，今年142年，142年来一直是良性发展，走相对专业化道路，就是在它选择的品类里面走专业化道路。强调工匠精神强调创新。我们是在接近差不多18年以前，在南京独资建厂，也就是18年的发展。这个发展我们是站在一个百年企业的基础上来做的，我们不用再去摸索什么新模式，我们就把美国的一百多年企业经营的传统上的特点和文化要素消化吸收，然后在中国公司里面尽量把它复制出。我们唯一做的就是复制史密斯百年企业的经营传统的核心要素。这些核心要素确实是简单有效，如果我们不变形把它复制下来，确实是简单有效，员工很快乐股东很满意，客户也很满意。
我们在美国是上市公司，财务报表每个季度都对外公布，每次都能看到中国占的关注越来越高，因为我们的销售已经占到整个集团的三分之一了。而整个集团公司的增长大部分是在中国市场增长。
我们的要素，最大的要素是什么？最大的要素就是强调创新，我们在行业里面这些年，包括国家层面一直在强调创新，有的时候我自己都觉得，我们强调创新已经，大家把创新神秘化了，好像创新是非常难的一件事，好像是遥不可及的一件事。实际上在史密斯公司，创新真没有那么难，创新很简单。因为史密斯到今年142年，它的创新是不断的。看到这个历史发展的过程中，它都是通过一种非常独到的技术占领了市场，非常独特的技术垄断市场，它也在不断变化，它做汽车底盘做了上百年，做工业电机几十年，做输油管道、压力容器，做热水器做了七八十年。在百年历史上它换了品种的，但是无论做哪个行业都是有独特技术，靠独特技术占领市场，靠不断的创新赢得市场份额，这是它的特点。但是它的创新是怎么来的？我们到中国建立公司，18年以前，怎么下手？我今天带来的案例谈的更多的是分享我们怎么做的。
美国总部百年历史上就是强调创新，那我们在中国也想强调创新，第一步做什么呢？怎么做呢？第一件事就是建研发中心，大量招工程师，而且国际化标准。我记得当时我是1997、1998年回国的时候，在飞机上看到一个致富之道，是一个82岁刚刚去世的美国首富，相当于是披露他的致富之道，简单有效，有钱就买房。我当时没有当一回事，但是现在天天后悔，这么简单的致富之道，我要是去行动的话今天造就退休了。就是简单有效，有钱就买房。这是82岁的经验之谈，我没有当一回事。
史密斯公司的创新之道是什么？也很简单，有钱就盖研发中心，有钱就招工程师，我们就是这么做的。我们1998年建厂，刚刚开始不亏损了，马上建一个大型的高标准的国际化的全球工程中心，大量招工程师。稍微拥有点钱了，三年后我们又建了第二栋研发楼。然后三五年以前我们又在新工厂边上盖了一个新的研发楼。今年我们又盖了一个新工厂，边上又是一个研发楼。我们现在在中国的工程师数量比美国总公司还要多一点，我们的销售额只有集团公司的三分之一，但是研发人员的数量比美国总公司还多。这就是我们的创新之道，重视研发，而且落实在行动上，建研发楼，招工程师，给他挑战性课题，不是简单的课题，搞搞成本降低。一定是行业难题，针对行业难题拿出原创技术，拿出发明专利，这就是我们的创新之道，跟大家分享。
我们要这么多的研发人员，我们招来了，给他好的工作环境，好的工资待遇，我们的研发人员的奖金是普通人员奖金的两倍。我们创造了很多条件，也出了很多荣誉，我们在公司里大张旗鼓的宣传，把他们优秀的专利拿处理展示，把事迹拿出来宣传，大型的巨幅的海报式的宣传，带他们的头像，至少挂出来一个月，再搞大型的奖励。不光精神鼓励了，还给各种各样的物质刺激，想尽各种办法调动研发人员的积极性，让他们快乐工作，名利双收。这些方法还在不断的演变不断的优化不断的改进。
我刚才讲了创新是我们的文化要素的一个核心要素，但文化要素里不止创新，还有其他的几个利益相关方，我们怎么对待？怎么对待股东怎么对待客户怎么对待社会？这是一个系统工程，要真正把这个公司做好，做到可持续发展，创新能够越来越强，而不是说是阶段性的就是一种运动式的，你要有一个系统化的，关键的文化建设，这也是我们18年来做得非常有感觉，也值得拿出来跟大家共享的。就是我们把很抽象的企业文化建设、价值观建设，简化到很简单的，就是做一个奖励项目，我们叫价值观推动项目。我们每年拿出真金白银的，以前是拿出一两百万，企业规模小，现在企业规模大了，我们每年拿出六七百万的预算，就是奖励，针对四个满意的，也就是好人好事，我们奖励好人好事，也不是很务虚，要背得有多熟要考试，没有，我们一到年底就盘点，针对这四个满意，我们转换成了奖励项目，六大奖励项目，客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、社区贡献奖、环保贡献奖，一到年底就盘点，鼓励大家报名，自己报名，报同事，报某个项目，从中筛选公平竞争。入围了，就是两千块钱的礼品。南京当选了，就是人均预算八千块钱的加州游，泰国、日本、台湾，美国员工当选了就是十天的美国游，最后一站肯定是拉斯维加斯，把奖金都赌完回来，赌资自负。很受欢迎，反正一到年底大家就盘点，谁能拿到多少项。只要有点重量级的产品，市场好销的认可的，肯定会得到产品创新奖，即使在美国总部拿不到至少在南京层面上可以拿到。
奖励，很简单的一个奖励项目，但是我们年年做，我们很规范的推动是从2004年，到现在一晃也十几年了，年年推。以前我们一年做一次，五年前开始一年做两次，上半年一次小型的下半年一次大型的。方式也与时俱进，各种渠道各种方法。现在光收集提名，一次就是五六千、八千个提名。
获奖的这些照片，也是到处大张旗鼓宣传，没去的没得奖的至少让他羡慕羡慕。后来我们把这种价值观普及到车间一线、销售一线，每日价值观，每天主管看到谁有好人好事，符合这四大价值观的，发红包，现在还是手工发，估计以后要微信发红包了。对于这些符合价值观的东西，怎么正激励，不断的想办法正激励，这样企业的凝聚力自然就会起来。
我们还有一个非常好的项目，值得给大家介绍，这么多年下来不断的优化，就是鼓励全员参与，车间一线人员、销售一线人员，参与就是提名，提建议，所谓的合理化建议。早期搞合理化建议，搞了一个小箱子，挂到员工的进出口，天天开，什么都没有，它不灵。现在全员参与的合理化建议是整个公司有一个全职经理，加上一些他自己找的兼职的辅导员，作为一个体系化管理，到处大张旗鼓的搞各种各样的宣传手段，鼓励员工提建议，提了以后实施小组负责组织实施，实施完了以后提的人、实施的人得有积分，靠这些积分，差不多一分一毛金钱。基本上我们把节省的拿出来3%奖励员工，就这样员工都很高兴，但是给公司带来了很多的节省。去年2015年光是这些重要项目对公司的节省就是一千八百万，CI提案接近5万条。这些都是简单有效的办法，鼓励员工参与，真正价值观落地的有效的办法。
我们还有一个非常好的项目值得跟大家作为案例分享。公司经过这些年的摸爬滚打，在组织管理上人员建设上也是非常简单有效的方法，就是提升史密斯的员工能力。员工能力很抽象，这个员工能力跟那个员工能力比，为什么这个好那个不好？我们在2003年的时候，管理层研讨，完全是史密斯中国公司的东西，美国公司都没有这个东西。什么是史密斯要的人，几大要素是我们欣赏的，要团队合作，要结果导向，要有创新能力，在他所从事的岗位上专业。这四大要素是我们要的。那么我们四大要素开发我们关联性的问题，然后一到年底我们就盘点。我们怎么盘点？就是上级对下级打分，填这20道题，填完了，不是一个主观的，是完全根据平常的印象填，他平常是不是经常关心下属，经常到别的部门去主动询问要不要帮助，就是这些很具体的问题，体现这四大要素的哪一个。20道题填完了分就出来了。我们年年盘点，盘点员工能力的得分。每个层面每个部门每个个人，全都这样。然后人力资源考核就是这个分值，每年要提升多少，提升不了扣你奖金。
我们公司有两个部门，奖金比别人多一倍，一个是研发一个是人力资源，我们很重视人力资源。这个奖金高是高，但是不一定能拿到手。如果一年下来平均分上不去5个点，奖金就拿不到。
我们甚至还通过这些年的摸索，非常有效也是简单可行的，就是把整个公司的管理人员，只要带经理头衔的，积极性都调动起来。不光是人力资源的问题，只要是经理，他所负责的业务领域，他的人员编制里面的高潜力人员占比，每年必须提升5个百分点，提升不了扣奖金，又扣掉25%以上。只要是经理，奖金里面25%是跟组织激励挂钩。高潜力人员占比就要非常客观非常公正非常透明，我们为了保障这个人员的能力评估是公开透明的，我们每年都要给每一个非生产人员做半小时的述职，而且是三到五人的述职小组，不是一个人说了算，必须是高管，必须有三到五人，做述职。管理人员年底奖金至少25%拿出来跟组织能力提升挂钩。2015年盘点，我们都大吃一惊，整个公司高潜力人员占比已经过了50%了。但是作为高潜力人员有很多的好处，涨工资可以比别人多涨，内部提升的时候优先选择，所有的公司花钱的各项培训也是优先安排，无数的好处。
所以在公司人人争当高潜。但是有人说，丁总，我怎么才能当高潜？给我指一条比较有效的道路。我说你看我们高潜的指标，一个横坐标一个纵坐标，首先一个业绩，我们不鼓励加班，但是业绩要做好，怎么做我们不管。我们不是靠加班来体现你的能力的，我们是靠业绩，业绩要好。再一个横坐标是学习能力，通过述职，通过你做的这些项目的质量来判断，但是至少你学习，每年要读两本书。我说业绩做好，每年读两本书，作为高潜人员才靠谱。我们企业发展很快，每年都在双位数的增长，多则20%多则40%的年复一年的增长，所以现在公司人才的需求缺口越来越大，我们都是基于内部培养，我们每年招大量的管理培训生，现在研究生毕业的要招到六十多人。管理培训生项目这些年也是非常好的经验，师父带徒弟，每个高管要带三四个管理培训生，给课题，每三个月，也是刚才那个过程，每三个月述职。
我们和一般的管培项目的区别是，也是我们自创的，美国总部不做的。只要述职小组认为可以毕业有毕业，就可以到管理岗位作为正常员工使用。如果让他毕业的话，带他的师父，这个高管给一万块钱辛苦费。因为他确实花了精力，他要做课题，要每周互动，要指导，辛苦，我们给一万块钱辛苦费。所以有的高管，毕业的产量很大，三天两头老毕业学生。有的高管一年一个带不出来，不是钱的问题，面子。
然后我们个性化开发了领导力培训的，针对中国市场的特点，针对我们的行业特点，我们开发了初级的领导力培训、高级的领导力培训，高级领导力培训都是封闭一周的洗脑式培训，我们高级领导力培训非常有效，培训之前他觉得自己很能干，觉得自己无所不能，培训出来觉得自己一无是处。我们培训就是让他认识到自己身上的缺点，你的缺点是什么，你有什么地方需要改进。
这些都是我们做得很好的一些有效的项目，拿出来跟大家分享。我们现在每年光是封闭一周的领导力培训，每年要用一百个经理做这些培训项目。
刚才大概给大家拿了几个比较有效的案例跟大家分享，实际上我们做得很系统，针对客户满意我们有很多保障，针对员工满意我们有很多保障，针对股东满意我们有很多保障，针对社会满意我们有很多保障，这些都是不断开发不断完善，都是大家参与的过程，组织员工跨级别研讨，做开发，开发了很多有效的感觉制度。我们每年的10月中下旬会单独拿出一天时间请公司的一百个经理，中高层的，专门找一天研讨，那天研讨就是研讨公司明年还缺什么重要制度。把这个重要制度，前三前五提炼出来，组成项目组，然后每个月都要汇报。建制度本身我们都把它制度化了，而且全员参与。这些做法很有效，史密斯我们公司，我们上市公司每次每个季度对股东做情况交流的时候，大家任何人都可以听的，就谈到中国，无论是中国经济好与不好，很多年了，包括到今天为止都是一样的，只要是这些投资方一问，你们在中国的生意下一步销售预测是什么样的？往后一年、两年、三年增长有什么问题？中国经济新常态了，以前又是金融危机了，我们总公司雷打不动，就是说我们有把握，我们中国的业务增长至少是中国GDP增长的两到三倍。所以我们是没有退路的，只要是政府报出来，我们就要14%以上，政府报出来6.5%我们就要13%以上，雷打不动，期望值已经建立了。好在我们到今天为止不用加班也可以做到。
人力资源工作非常有效，我们公司就两大发动机，一个是人力资源一个是我们的研发。也就是这两个部门，我是刻意对他们特殊对待，我们每年争取两次请他们吃饭，请他们的核心经理吃饭。吃饭事小，主要是他们可以自选礼品，人均两千块钱的礼品先买好，吃完饭自己拎走。我们人力资源拿了很多大奖，各种评比的最佳雇主，拿了很多大奖。
作为结束语，和大家分享我们的案例，史密斯公司做得最有效的就是组织建设、文化建设、创新能力建设，这样做起来就游刃有余，不是说手忙脚乱，或者说是欲速则不达。我们是很有节奏感，也很轻松，所以说创新并不难，只要把事情做对了，就是始终抓基础，组织建设、文化建设、创新能力建设，这些都是基础，我今天带来的案例就是怎么做，拿了一些案例跟大家分享，谢谢大家。
马洪涛：谢谢，丁总请留步，接下来还有一个互动环节要您参与。刚才丁总跟大家分享的是我们A.O.史密斯的管理之道和用人之道，非常吸引人，不有加班还有高工资还有很好的激励机制。我相信您等一下走出会场会有很多年轻人围着您问您现在还招人吗？
丁威：一直在招，我们副总级的都有空缺。
马洪涛：那你主要是来挖人来了。
丁威：我们是始终在高速发展。
马洪涛：很多企业的老总听您的演讲会很紧张。我们接下来要邀请同样是来自美国企业的中国区负责人，惠而浦的中国区副总裁章荣中先生，我知道您跟丁总也是老朋友，希望你们之间能够碰撞出一些火花来，有请章总。
章荣中：丁总，虽然我们是非常好的好朋友，但是我从内心还是对你，有一些羡慕还有一些忌妒，更多的是敬仰、羡慕。A.O.史密斯在中国的成功，你非常谦虚的说到核心是创新，核心是工程师。但是我想一个企业能够二十年，可能未来更多的年份，随着事态的变迁，这个渠道、格局的变迁，或者是整个的外部的环境的变迁，也都能够，任你东西南北风，我自岿然不动，和丁总个人的魅力和执著是密不可分的。我的问题是，丁总你怎么评价你个人在企业，尤其是一个全球化企业在中国的作用？以及你对中国的国际化企业在落地的一些示范和样本作用，你怎么看？同时我还想延展一下，我羡慕的原因是，毕竟是全球化公司在中国的分支，但是你在中国这一支做得非常大，中国市场也大。全球的老板对你的预期是中国GDP增速的两倍，这个预期，你还这么轻松这么快乐，当然价值观可能全球都一样，给你施加目标压力的时候，你怎么去管理你老板的预期？
丁威：我先倒过来回答您的问题，您最后一个问题是非常有意思的，我跟很多公司在中国经营的核心团队，包括总经理、总裁，我们都在交流。他们也很羡慕我们，说是他们遇到很大的障碍，也是跟集团公司怎么建立期望值。增长30%，今年增长30%明年集团公司要40%，他也觉得很累。我说这个就是我们公司，史密斯公司做得比较好的，从一开始我们就感觉期望值。一定要管理期望值，我们增长40%的时候，每年计划雷打不动，就是GDP增速的两到三倍。不管怎么增长，就是承诺两到三倍。现在对我来说，早期赚的便宜现在又还回去了，现在的两到三倍不那么容易了。管理期望值，不是不负责任，你要对股东负责任，股东希望你是增长越快越好，这是天经地义的，但是我们的核心价值观是四个满意，股东满意员工还要满意，如果只是就股东一头了，股东今年30%明年要40%后年要50%，但是团队很辛苦，收入不一定上去，很多销售人员是按照目标达成率来提成的，按超额率来提成的。管理团队也是一样，目标制定如果太过于偏向股东利益的话，最后实际上会损失员工利益。管理期望值是有道理的，这样可以使股东满意，超出期望值了，员工也满意，确实是多劳多得了，很重要的。
至于讲到像我个人在企业里面的作用，我觉得起的作用肯定是非常大的，因为我是作为企业文化落地的一个核心环节。企业文化是老板文化，那作为中国区的一把手，实际上你的行为的很多行为做法就是企业文化的一个样板。你整天喊着员工满意，然后你的做法不让员工满意，那你的价值观就无法落地。所以作为一个中国区一把手，怎么身体力行这种价值观是非常重要的。
但是史密斯公司也不怕，你丁威不来了，几亿美金的生意砸那里有巨大的风险，也不怕。因为我们有团队建设，我们也十几好几年下来了。十年育人，今天一个丁威走了，下面选几个靠谱的还是非常现实的。但是我如果很虚伪的抹杀我自己的功绩吗？我在公司起了巨大的作用，这是客观的，但是反过来，没有史密斯这个平台也没有我今天，史密斯也没有亏待我，无论是从收入、认可，也是不差的。所以史密斯的四个满意，在我身上也能体现。股东也满意我也满意。
创维集团有限公司总裁杨东文
马洪涛：谢谢丁总。丁总真的是非常的坦率，很感谢章总，章总的提问让我们有更多机会了解一下A.O.史密斯背后的故事和丁总个人的风格。像丁总所说，做企业不仅要管理消费者，不仅要管理员工的预期，也要管理好我们上层对我们的预期，达到一个非常好的平衡。丁总讲得也非常有道理，不管这个市场如何变化，其实这个市场上，包括企业管理上的一些根本的规律是不会变的。用四个字来总结丁总的演讲，以人为本，真的讲得非常好，感谢丁总的精彩演说。我们接下来要带来的是另外一家非常著名的中国的家电企业，它来自于彩电领域，主打产品是彩色电视机。大家知道在2015年中国的彩电行业其实是非常的困难，比其他的家电行业可能面临更多的困难。很多彩电企业其实面临着亏损。但是这家中国的彩电企业依然保持了10%左右的销售额的增加和利润的增加，如何做到这一点，非常有必要请他在这个讲台上跟我们做一个分享，他就是来自创维集团有限公司的总裁杨东文先生，掌声欢迎。
杨东文：我们在座各位同行都在激烈竞争的家电行业，我们彩电行业就更加激烈了。我也把我这几年关于经济新常态、新市场的一些看法和一些想法跟大家做一个简单的分享。我觉得首先我们对存量各有各的看法，但是要找一种什么方法来重新认识这个市场的特征和价值？我是想用到西方世界治学里面常用的符号来做一个简单的分类，可能有利于我们弄清这个市场的一些特征。
大家知道，我们讲存在、认识、符号，我们用一个比喻来讲就是树上花、心上花和纸上花。树上花是客观事实客观世界，心上花是我们的认知是我们的内心世界，纸上花就是我们人类利用文字、图案来表达的一个客观世界的描述。在西方哲学世界里面这三朵花就代表了存在、认知和符号三个基本的概念，大家比较熟悉了。在家电市场，我是对彩电比较熟，在彩电的存量市场基本上可以认定，消费者买家电，这是一个事实，这是一个树上花。消费者可能对买不买家电这么一个认识过程，逐渐形成内心的认知，这当然是心上花。最后我们的调查公司、我们的财务报表、我们的统计、我们的专家，有很多的数据、符号告诉我，今年的彩电市场是这样的，明年大概会那样。我们称之为这是一个报表或者说是纸上花的概念。
其实我们要研究的就是这么一个问题，存量市场的需求和变化哪一类是属于现实需求的，也就是树上花，哪一类还没有长在树上，可能是一个认识过程中的潜在的需求，需要我们去激活它、挖掘它。再一个，我们看到那么多的报表反映出这么一个存量市场的现象，我们如何来利用和判断。
第二个问题就是，市场需求到底是心上花，是认识的反映还是内心需求的变化又是如何形成变化的，这个变化是如何变化的。用这种方法研究我们的存量市场，这是我最近一直在想的。有点拗口，后来我想的结论大概是这样，树上的花开了，如果人们心里的花也开了，需求就有了。就是有购买行动的时候，他想买，才真正可能形成现实的需求。第二个是树上的花尽管没开，现实需求暂时没存在，但是人们心里的花可不可以开？其实也可以开，需求会不会有？也会有，这有很多现实的例子。
举个例子，我们开发了一款老人电视，其实老人家不需要，我问了很多老人家，千万别买，我说送一台电视机给你，老人家说浪费，我这台旧的就很好了。但是儿子献孝心的时候就买一台送给老爷子，这是不是一种变化？
还有，树上的花开了但是心上的花谢了，需求也没有了。刚才闫总的一些数据基本上也是这样一个需求变化。所以我的意思，我们要找一种新的方式和方法来研究和论证这么一个市场特征，我们可能采取的相应的策略，可能会更加的准确一些。比如说基本上刚才已经讲了，概括一下它的特征，现实市场的需求在萎缩、停顿甚至于负增长，而且存在一种碎片化，而不是大众化。刚才闫总的统计数据已经证明了这个结论。新奇特基本上是碎片化的需求，不是每个人都会去买一个洗脚盆。
还有内心需求，也就是潜在的需求，随着环境和收入水平的提高，以及技术和文化观念的变化在变化。只要我们满足了这种内心的认知，而且这个认知是可以被激活的。有时候只需打动人们内心认知的一个理由，就可以激活了。比如说以旧换新的促销活动，以活动打动消费者内心的认知，那么才有效。
还有，不是说我们做报表的没有意义，我的意思是说，报表上的需求常常，我自己感觉会被误导。为什么？我讲一下理由。基本上的理由是它往往统计的是过往的结论，过往的结论能不能推导未来？问题比较大。就像我们画一个鸟，它会带来感情因素，你觉得是红的就会画红的，你觉得是绿的就会画绿的，它会按照你想象的结果实现。所以我们对报表数据要保持警惕心，要有清醒的头脑。最典型的，2015年我们年初做了这么多的预测，为什么都不准确？年年做预测，年年开会开到三更半夜的，念念不准确。可能这种方式本身，包括我们的手段，和不对称有一定的关联。
那么在这么一个基础之上，我们觉得应对这么一个存量市场，我个人的心里体会是，第一，终归要回到原点，讲那么多，说实话就像刚才丁总所讲的，最重要面对股东，要挣钱，要面对员工，要让员工满意。那么一个企业，讲那么多的事情，最终归根到底还是要回到报酬率，或者说员工的满意度、社会的满意度等等，但是它的基础是产品。一个中心就是顾客和消费者，那么从存量市场的营销来讲，简单归纳一下，应该讲是，如果是现实的需求毫无疑问是竞争导向的。就是树长长了那么多的花，大家都去采，来不及采，竞争导向的。内心需求应该是差异化导向的。当然，报表需求，刚才提了，我们要保持警惕心，要用现实需求来验证。
第二个，要回归到报酬率的问题上。最终一个企业成立的目标有很多承载，但其中作为一个投资者而言，他关注的是报酬率。报酬率基本上是，资产报酬率等于净利润除以总资产。纵轴是效益指标，横轴是效率指标。基本上这两个指标其实没有谁占的面积更大谁的面积更小。有可能你的资产周转率很高，毛利率并不高，但是报酬率画出来的面积也不小。倒过来，可能你的毛利率非常高，但是资产周转效率低的话，可能你得到的面积，报酬率的面积也跟周转快的差不多。最好的像苹果，资产周转率高，毛利率又高。但是家电行业，在座各位大部分是在家电行业，家电行业基本上还是一个充分竞争的市场环境。在这个环境之下如果要过分的追求高毛利，我是觉得不是很现实，至少应该追求行业的平均毛利率。
所以我这么多年，创维我的思想是，尽量的提升资产的周转率，获取更多的总毛利额，是这么一种操作方法。
所以我们在供应链上，在各个方面，可能在这么一种竞争非常激烈的行业，因为零售价格不是由你定的，不是我想定多高就定多高，最终它取决于你品牌价值、你的技术差异化、产品的品质等等，但不管怎么样，这个议价是有的，但是目前我们要认清一个现实，大部分产品还是同质化为主。既然是同质化为主，还是零售价格由市场决定，由消费者来决定。
那么这样的情况之下，与其在毛利率这一块下更多的功夫，还不如简简单单的先把周转率拉起来。很多家电行业的朋友，包括经销商朋友在一块儿，亏在哪里？绝大部分在存货上，尤其是彩电。哪一个彩电行业亏损不是亏在存货上？有时候仗未打，胜败已定。刚刚买进一批货，95美金，还没有生产，下个月变成85美金，这个仗怎么打？包括闫总讲到的单品的效率问题，这都是。应收账款、存货等等。
所以第三点，这是我的体会，我们的经营能力要回到损益表经营。会计报表有三张，一个是现金流量表，表示这个企业能不能活，没钱就死了，这是风险控制。还有一张表大家最喜欢看的，资产负债表，左边资产右边负债加权益，表示你的家底和财务状况。看得出你的融资能力、投资能力，但经营能力还是要看这张表，损益表。大家看，很有意思，损益表我认为它集中了人类智慧的结晶，几千年以来都用这个表。很简单，第一栏输入，第二栏成本，然后是毛利，毛利完了减三项费用，管理费用、财务费用和销售费用，就是利润，再减所得税，税后净利润，逻辑关系不能错。这里有两个关系很重要，一个是经营和管理的关系，很多人一上来就搞管理，财务费用控制、管理费用控制、销售费用控制。其实前提应该是经营，我的理解是先有经营后有管理，经营定生死，管理是锦上添花。家庭也是这样的，比如说假定闫总每个月给老婆一万块钱，让她做一本账。做两个月就烦了。但是如果闫总一个月给老婆一千万，那你看她要不要做账。可能坐在厕所都有人找来借钱。那么前提是怎么把一万块钱变成一千万块钱。
所以我自己的体会，创维也是这样，经营过程中往往就会在管理上打转转，而且有一些是限制经营和发展的。往往对很多事情出一个文件，把这个事情管一下，其实这个文件不出也没什么，甚至于你一出这个文件，可能业务反而更难开展了，销售人员不想卖东西了，烦了，怀疑我要偷东西？那我就不干了。比如差旅费用的报销，到底是定额制还是凭发票制？有些企业不但要凭发票，还要验证，这样的公司比较危险。这当然是个诚信问题，但是也是个管理问题。我不出这个差，也不请吃饭了。还有，有些小企业，创业企业，一进去，企业很小，庙小和尚多，部门林立，什么部门都有。其实用不着，刚刚开始创业，又是财务部又是行政部又是人事部，一大堆。我说等你做到五个亿再探讨这个问题还好一点，行政和人事刚刚开始，可以合到一块儿。这是不同的阶段。
所以我的观点是这样，所有的管理都应该推动业绩和销售增长才是好的管理，这也是判断管理优劣的基本前提和标准。如果不能提供销售收入增长的管理，我们认为是不好的管理，是阻碍业绩增长的管理。这要有警惕心，我们自己也犯过这样的错误，所以我们经常把一些文件撤销掉。有的企业管理文件一大堆，多得要命，但是能不能落实执行不知道。
再一个，成本和费用的关系要处理好。要明白毛利是在收入减成本的条件下才会产生。意味着成本和毛利是直接关联的，只有企业的成本通过技术，毛利率两个办法，一个是提高销售收入，零售价格，再一个是降低成本。它的内涵就是制造效率、采购成本、库存管理以及技术能力。所以只有产品力强的人，成本效率才是最好的，才是有毛利的，才可能在竞争过程中处于有利的地位。
费用我们一般从外界来讲主要是讲三个区间费用，管理、财务、销售，这三大费用是侵吞毛利的，是毛利的减项。它有效才能增加你的利润，或者减少少的减少毛利。所以损益表很有意思，它是一个漏斗，上面最大的一栏是销售收入，减成本，到后来没有了就是亏损。如何把漏斗拉直下来，这是最厉害的，这是管理的艺术。
如何管理区间费用，这三大费用？有很多方法，比如说投资部门，去年用了多少钱，问一下，去年用了一百万，固定开支。对不起，今年95万。怎么用我不管，平时你怎么用我也不管，反正就95万。如果只有80万，剩下不是省了15万，奖励你80%，剩下20%给公司分享。这样其实也很简单，也不会很复杂。但是我们有些时候通过流程来控制，为达到95万，很多的制度一大堆。
总之，损益表的基本含义是拿什么产品与消费者进行交易，即经营基础是产品或服务，是营业收入，所以经营的原点或中心点是产品或者消费者的需求满足。寻找到在这样一个特殊环境下找到我们的生存之道。
我就讲到这里，谢谢各位。
马洪涛：这边也有一个问题要和您做交流，提这个问题的是来自奥维云网的董事长喻亮星先生。
喻亮星：杨总一直是我非常尊敬的企业家，通过他的演讲我有非常大的收获，相信大家也跟我一样。创维去年取得了非常好的成绩，我从奥维云网的数据里看到，创维2015年销售和利润都是很好。我的问题是，创维在过去发展的过程中做得非常好，我也希望你能讲一下多元化、国际化之道。
杨东文：我简单介绍一下，应该说我们现在还很小，在多元化这条道路上，创维讲敢为天下后，为什么敢为天下后？当我这个团队对经营的背后的真正的智慧和能力有把握的时候，去做一个很确定的市场，可能未尝不是一个机会。也跟大家汇报一下，我们去年做了200多万台洗衣机，盈利也不错。我相信今年还会有大幅的增长，我觉得今年还有很大的机会增长。我还看到一个企业，我们刚才听到华为等等手机厂家很多，我认识一个企业，也不太露面，也是在深圳的，叫OPPO，可能闫总知道。听说他们两个品牌去年也是卖了一亿多部，销售额一千多亿，净利润你们想象不到，可能他们不上市，不公告，有90多个亿。敢为天下后也有一个好处，就是说这个市场是现成的，冰箱、洗衣机一年几千万台，有人挣钱有人赔钱，关键还是看你如何经营。我们创维经营白电的经验就是老老实实把产品做好，把客户服务好，把企业做好。然后按照我们刚才所理解的，把效益做起来，实实在在的一步一个脚印。四年以来，一年一年的成长，今年如果做得好，有机会进入三百万台。这样至少是一个阶段性的成果。国际化这一块时间关系不多说了。总而言之，创维是一个敢为天下后的企业，来做多元化经营。就分享这么一些经验，谢谢。
马洪涛：谢谢杨总，敢为天下后，让大家一下记住了创维记住了杨总这么一个发展的理念。我们知道其实中国家电企业的多元化在90年代就曾经开始，21世纪也开始了一轮，但是很多家电企业的多元化失败了，可能也正是因为这些前车之鉴帮助杨总总结出敢为天下后的这么一个经验。谢谢杨总。
小米科技联合创始人王川：传统和互联网的关系
不管是创维的杨总还是A.O.史密斯的丁总，两位都是给大家讲解他们经典的企业管理之道。但是我们知道，在中国有一家企业，从它诞生那天开始就是要颠覆这些经典的，不管是做手机还是做电视还是做空气净化器、净化器，一上来就希望颠覆这些行业。它就是小米，小米出现在家电领域不是第一次，但是对于小米来到家电市场之后带来的影响，我相信大家依然非常的关注。接下来小米会带给大家怎样的新的商业模式，怎样的营销的策略？接下来我们有请小米科技的联合创始人王川给我们带来，传统和互联网的关系，非常吸引人的题目，掌声有请。
王川：各位领导，各位家电行业的前辈，各位媒体的朋友，大家好。感谢中国家电协会请我来跟大家分享一下。其实我是很犹豫的，因为小米是一个刚刚成立五年的创业的小公司，而且小米进入家电行业大概只有两年多的时间，所以我觉得谈不上经验。但是刚才听京东的闫总讲得特别好，我觉得闫总也是出身于家电行业，但是对互联网的思维，理解还是很深刻的。所以我在想，可能作为我们一个互联网企业，怎么去看家电行业，我们在过去两年做了一些摸索，也做了一些实践，跟大家分享一下。
第一，我大概五年前在北四环见到了一个十几人的小公司，当时在一个不到一百平米的办公室里，一个很小的公司。这是我目前投资回报率最高的一笔投资，大概回报了两千倍。在五年多的时间里，这个小公司取得了我们自己觉得很不可思议的成长，这个成长说实话，我们自己也没有想到。小米手机在2015年，我们还是在中国市场第一，各家的统计机构的专业统计，我们是中国市场第一。同时我们也有很多新的产品，包括充电宝、手环、耳机、空气净化器，目前是在中国市场第一，甚至是在世界市场第一。
我们也得到了国际的很多主流媒体的高度关注，包括雷总也入选了财富杂志的五十大杰出领袖，时代周刊评为中国手机之王，时代周刊评选一百位最有影响力的人，也有很多的关注。我个人觉得我们最骄傲的一个报道是干货的一个报道，就是美国的一家殿堂级的科技杂志做了一个封面文章，雷总的封面文章，题目叫It's time to copy China。十几年前我去国外的时候，感到第一是到处都是made in China的产品，但是made in China在国外不被大家尊重。大家对made in China的理解是质劣价廉。所以我们在做小米的时候，我们在想，我们能不能做一家有尊严的公司。我觉得公司的尊严是产品，就是我们能不能做出让中国人感到骄傲、老外肃然起敬的产品。所以在过去五年中，我们一直在这么做。这个其实我们认为，是小米成功的核心原因。
我们在去年提出一个S概念，新国货，就是新的made in China。虽然是去年提出来，但是创业的时候就已经讲出来了，只是去年才敢在公开场合去做，我们希望做新国货，我们也希望有更多的厂家，中国的制造业厂家，能够跟我们一起做新国货，真正能够让这个产品，让老外肃然起敬。我觉得刚才讲的杂志的报道，实际上是我们真正希望能够得到的。
新国货是什么？我自己总结了两个词，就是极致和厚道，这是小米新国货的核心实质。什么是极致？我们认为极致是超预期，极致不是最好的，极致是超预期。我们其实在四个方面做了大量的工作，希望实践这个极致。在这里我们有包括创新，包括科技，包括设计，包括品质。在四个方向我们在过去的五年做了很多的努力，希望能够真正把产品做到极致。我结合我管理的一些业务，讲几个小例子。
第一是创新，我们在2012年11月份发布了小米盒子，这个发布以后创造了一个新的产品品类，就是盒子市场。盒子这个名字是我跟雷总当时有好多个名字让我们选，后来雷总说就简单叫盒子得了。所以我们就叫了小米盒子，之后所有的互联网的机顶盒都叫盒子了。
我们当时设计了智能的电视的交互界面，当时做盒子的时候，我们当时想的是要进一步做电视，所以当时设计了交互界面。这个交互界面今天看所有的电视厂家都用了这个交互界面。我今天去家电卖场，感觉所有的电视的界面都是我们当时小米设计的界面。我们当时还设计了一个11键的电视遥控器。这个遥控器不光是键很少，因为当时市场上所有的电视遥控器，传统的电视遥控器都是40多键甚至100多键，非常多。我们做智能电视的时候面对的问题是，智能电视的功能比传统电视多很多、复杂很多，但是用户根本没法用。当时用户的开机率是非常低的，所以我们当时设计了一个11键的遥控器，而且可以盲操作，在黑暗的环境中不用去看，靠手感就可以操作这个遥控器。我当时跟大家提了一个要求，我说我们一定要做到3岁孩子到80岁老太太能用智能电视。当时我闺女3岁，所以我就拿她做测试，是她用不了的我们都推倒重新来。所以这个遥控器推出以后我看今天也是，各个厂家的遥控器也变成了我们类似的遥控器。
去年我们推出了小米电视3，分体电视，推出以后也得到了巨大的关注，也有很多厂家在跟风，这个是山寨小米电视，也是做了分体的。所以我们其实在产品上，我们还是做了很多创新。
第二个，我们在科技上的努力，因为小米本质上是个高科技公司，我不展开讲我们擅长的部分，比如我们在软件在互联网服务等等方面的一些技术投入。只讲一些，比如我们在做电视的硬件的小的科技投入。比如我们自主研发了超薄的背光模组，做到9.9毫米厚。这个模组做出来以后，因为是我们自主研发的，所以有效的控制了它的成本，所以能够把这种超薄的全金属的电视卖到2990，48寸的电视。传统厂家当时只能做到最低7000，我们做到2990。我们研发了以后，我们供应链不用讲，索尼也买了我们的电视做拆解，三星也买了我们的电视做拆解。三星拆解了我们小米的每一款电视，他们目前在全球只拆解三个厂家的电视，就是索尼、LG和小米。他们今年2016年的产品线有30%的产品线是根据我们的产品做的重新的设计。我们为什么能做出这样的背光模组？是因为我们的背光模组的设计师，设计过原来索尼、夏普的背光模组，他来之前设计了苹果的五款的iPad的模组。所以他领导重新开发了这个全新的背光模组，做得非常的薄，而且精度非常高。不光是薄，它的效果非常好，画面效果非常好。上次美国的第一品牌，（VIZO）的CEO来我们公司参观，看了这个电视以后，跟我们讲我们什么时候才能做到小米的这个水平。他们也觉得很绝望。
同时我们也投入了很大的资金做高标准的声学实验室。为什么做声学实验室？因为我当时去挖一个声学的大师，他是飞利浦音响全球设计的负责人。我跟他谈了一年半的时间，谈了很多次，始终说不服他来。到最后他才跟我讲为什么不来，他说他看了所有的电视机，觉得电视机的音响，按他的话说只够听新闻联播的。他说你们做电视是不可能认认真真的把音响做好的。所以我来了也发挥不了我的能力。所以他说你要做电视我就不来了，如果你要做专业音响我就来。后来我说，你放心，我们请你来就是要巨大的投入把音响做好。所以他来以后我们就配了这种高标准的声学实验室。他说在飞利浦也没有这样的实验条件，他来了之后才认真相信我们是想把音响做好。而且他在飞利浦一年要设计一百多款音响。我说你来，咱们一年就做一款，但是能不能每一款都是你的代表作？所以在他的努力下，我们到目前为止已经发布了两代音响，这两代音响包括这是我们完全自主研发的，从喇叭开始研发，声腔是我们研发，电路是我们研发，所有的算法是我们研发的。我们推出以后得到了用户很大的肯定。我们做了一些盲测，和BOSE去对比，如果盖上音响，不看品牌，用户盲测，基本上十个人里面有九个人认为小米的音响好，一个人认为BOSE的音响好，如果跟BOSE的顶级的36800的音响比，一半的人认为小米印象好，一半的人认为BOSE的音响好。所以要把产品做好，要在科技上做很大的投入。
设计上我们下很大的功夫，主要是创业的时候雷总说我们要做一家有设计的公司。所以我们当时的公司有三分之一的人是设计师，包括我们的联合创始人，八个联合创始人也差不多有三个是设计师。所以像小米盒子、小米电视得了很多世界级的奖，包括德国的红点奖，日本的设计奖项，小米基本上把全球所有的工业设计奖都得完了，所有国家的顶级的工业设计奖都得完了。所以小米是一家非常重视设计的公司，我们产品的设计感还是很强。
我觉得品质，刚才听闫总讲京东今年专注品牌，我觉得有很大的共鸣。因为五年前我们当时也是提出同样的要求，就是我们要专注品质。在互联网上信息的传播是非常快的，你的好和不好都会很快速的被传播，很快速的被放大。所以我觉得这个品质是一个公司的命脉。所以小米在品质上实际上是非常在意的。所以怎么去做好品质？第一我觉得小米不像在座的这些大佬们，大家对制造有丰富的经验，我们对制造的经验不多。所以我们在想，到底怎么样把品质真正控制好？第一个方法是找全球最好的代工厂。
到现在为止，小米用的都是全球前几大的代工厂，目前用的全是外资的代工厂，没有用过内资的。主要是外资和内资有两个完全不同的方向，内资跟他们打交道，他们擅长的是控制成本，但是外资的工厂成本控制不好，但是非常注重质量。他们之前只是生产苹果、索尼、三星、LG这样的厂家的电视或者产品，这些厂家对质量要求比较高，对他们的要求也比较高，所以他们习惯了在产品的品质控制上特别的在意，而且也有经验。所以我觉得我们直接跟这些厂家合作会比较好的控制品质。
另外一个是采购原则，我们的供应商说我们采购原则是只买最贵不买最对。我们跟他们讲主要是我们的经验不丰富，不知道什么是对。第一如果这个产品这个元器件价格特别高，还能卖到最大的量，我觉得一定有它的道理，所以我们就直接用这个，放心。这个产品是不是索尼用的？是不是三星用的？是不是苹果用的？如果是他们用的我们就用，如果不是他们用的我们基本上就不用。所以基本上我们的采购，通过采购和供应链的控制，来保证我们产品的产品品质。
另外一个，小米的核心的一个原则是厚道。厚道是什么意思？就是不黑，就是给用户一个，我们在把产品真正做好，把品质真正控制好以后，咱不赚高毛利，把这些毛利反馈给消费者。所以我们小米进入的一些市场，还是有效的把市场的整个虚高的价格给拉下来了。比如说我们做电视，这张ppt是我们在第一款电视，47寸电视的发布会上用的ppt，当时我们了解了，47寸的负HD的电视价格分布大概是这样，跟我们配置相仿的大概在7000块左右。我们去年发布的小米电视2S，同样48寸，超薄，全金属，而且不是负HD，是4K的电视，价格是2999。所以还是有效的把这些价格给拉下来了。
我们做的小米电视，去年的3代的小米电视，配了专业的音响，分体电视，60寸，首次做到了5000块钱以下。这是当时市面上最便宜的。我们去年年底推出了70寸的分体电视，我们做到了一万元以内。这样消费者真正的能买到非常高品质而且是实惠的产品。
基本上腰斩了行业均价，我们发布的时候把整个行业均价拉下来了，腰斩了行业均价。大家可能会觉得很奇怪，第一我们应用了最贵的代工厂最贵的元器件，我们是怎么做到还能在价格上很厚道？给大家看一下，低成本的核心，就是厚道的基础是低成本，低成本的核心是消除所有浪费。大概举个例子，传统一台6000块钱的电视，出厂价是一半，定价按照出厂价乘2的方式定价。这些，比如说卖场有一部分，分销渠道有一部分，厂家自己的利润有一部分，大概是这样一个情况。而小米不走这种线下的卖场，也没有进入分销渠道，同时我们自己在硬件上不追求高利润，所以就把这一部分给省下来了。我们也不做任何的管道，把这些费用省下来之后回馈给消费者，真正做到实惠。所以基于极致和厚道，就是我们认为的新国货。
那么如果我们自己不挣毛利，我们到底怎么去盈利？雷总刚刚也公布了，其实我们去年的互联网收入已经超过了35个亿，今年我们有望做到超过80个亿的互联网收入，就是除硬件以外的收入。因为我们是互联网厂家，我们的商业模式主要是互联网的商业模式。所以我们从前年开始做互联网收入，去年已经开始成型，已经开始有了一些成绩，大概有了这样一个成绩，所以能够维持我们这样一个新国货。
我们自己负责业务，像小米电视和小米盒子，目前已经超过了一千万的可运营的终端。这些终端会产生大量的大数据，这使我们也成为电视行业的一个领先的大数据公司。小米在大数据方面，我们有巨大的投入，我们大概投入了几十亿美金在大数据上。包括手机包括电视，都产生比较大的数据。今天要跟大家分享一些小的成果，这是我们根据大数据的分析得到的一些小的有意思的东西。
我们通过一千万个终端采样，可以实时得到很多有意思的大数据。比如说去年可以看到，在小米电视上播放量最高的明星是胡歌、霍建华，这些都是新一代的，老一代的明星其实在我们电视上的播放率可以看到，下降得很快。但是新一代的明星开始成长起来了。同时有些电视剧在日均观看集数最多，也是很有意思的，还有重复观看的电影，《捉妖记》是去年的票房冠军，像《捉妖记》、《煎饼侠》都是在我们电视上播放率很高的。另外贵州的用户有最多的时间看电视，上海、北京这些大城市，用户比较忙，可能忙于工作，他们看电视的时间比较少。所以我们实时的会产生很多有意思的大数据，跟京东一样，有一些大数据我们也开始用这些大数据反过来服务用户，给他们提供他们真正想要的内容和服务。
同时我们去年也成立了小米影业，我们大规模投资内容。包括我们的小米互娱，我们也投了很多游戏的厂家。我们为什么要做这些？因为我们觉得未来的智能电视是跨界的电视，如果只是做硬件，我觉得是无法做一个真正的未来合格的智能电视。智能电视必须是跨界的，因为它是集合了硬件、软件、互联网服务和海量的优质内容，才能真正给用户带来一个完整的智能电视的体验。
这是我的发言，谢谢大家。
马洪涛：接下来同样要留给你一个简短的互动时间。我们知道小米在中国的所有的企业里面，恐怕是拥有着粉丝最多的企业之一，有巨量的粉丝。小米诞生的那一天起也伴随着各种各样的争论。在场各位都可以提问题，但是只有一个提问的机会，有没有人想在这个现场给王川提出问题？不管你是小米的用户，或者是传统的电视机厂商，或者是对小米感兴趣的朋友，都可以在这个现场提出问题。
王川：我先纠正一下，刚才介绍我是要颠覆，说实话小米创业到今天从来没想颠覆，颠覆是乐视提的，小米从来没提，没想颠覆。
马洪涛：在我们眼中，小米和乐视都要颠覆传统企业。然后我们又看到了小米和乐视之间的互相颠覆。
提问：您好，我是搞空气净化器的，做这个行业将近二十年，但是我非常感谢小米，让中国人认识了净化器。但是现在负面的东西挺多，就是你做这件事做得很好，而且在行业里感觉，当时你们发布这个小米净化器的时候，我们在行业就讨论，说小米这个净化器的价格，699的净化器，其他净化器卖几千上万，所以到底是行业的一条鲶鱼还是一个搅局者？当时我们认为你们是一条鲶鱼。但是现在非议、吐槽小米的人很多，而且会抓住一点。每个产品都会有也许的毛病，比如说小米净化器，净化器滤芯上的塑料膜没拿下来，用了半天，说你有问题。不知道小米怎么处理好这些问题？因为这些问题处理不好会影响小米在整个产业里的形象。我来自国家室内车内环境中心。
王川：谢谢宋主任，我也是从小米的角度去看这个问题。因为刚才主持人也讲了，很多行业都说我们是搅局的或者是颠覆的，其实小米从来没有想要颠覆也没有想要搅局，小米想做的是新国货。我们是身体力行，先带动，先自己做。我们是想带动各个厂家也这么去做，这是我们真正想的。我们觉得如果我们带动中国的工业做出新国货，改变全球对中国货对made in China的看法，这是我们最大的成就。
说实话，再举个例子，我们做插线板，当时我们是非常不理解的，我问雷总为什么我们要做插线板？我们是互联网企业，为什么要做插线板？雷总说他是因为在全球实在没找到一款他自己能用的插线板，所以他说那我就投两千万自己做一个。因为之前的插线板，雷总说实话是完美主义者，甚至我觉得都有非常的要求完美。
马洪涛：处女作。
王川：有时候我觉得都是挺不可思议的要求完美。
马洪涛：所以说他是雷布斯。
王川：是，有一次他把我叫去，跟我说了40分钟，我没听懂他到底说啥。我说你也别兜圈子了，你直接说，你到底想说什么？他说我就直接说了，你别介意。我说我不介意。他说你的盒子怎么做得那么差？我说我盒子做得差？人家都说我盒子做得好，到今天我们也是盒子的中国市场第一，为什么说我盒子做得差？他说你看你的包装盒，我们包装盒上的塑封的那条线，接缝那条线，不居中。我是觉得消费者根本注意不到，就是塑封那个皮的那条线不居中。雷总说，你的盒子是富士康生产的，苹果的iPhone、iPad也是富士康生产的，苹果的能居中为什么我们的不居中？你去说他们。所以我们的包装以后都是居中的。他觉得之前的插线板，真的没有一家认真的做，真的没有一家好用，所以他就自己做一个。
但是后来，我们通过合资，突破了这个技术负责人，出来创业做这个插线板。后来公牛山寨了小米的插线板，我问雷总你怎么看？雷总说最后是小米的插线板成功还是公牛的插线板成功不重要，最重要的是中国的插线板成功。
就比如刚才说的净化器的事，大家可以看，我们每个细节非常用心做。当然，外界对我们很多的误解，我们自己说实话，我们又没有marketing的能力，我们每年在marketing上基本上是零投入。所以我们基本上没办法反驳。但是我们怎么看？雷总说，今天你在互联网上信息高度的透明，所以你有任何的缺陷都会被放大。所以逼着我们必须把这个产品做到极致。我们还是回头来讲，我们只有一种方法，就是把产品做到极致。用户提的任何问题我们都想办法改，改到完美为止，改到你提不出任何缺陷为止。我觉得真的没有其他招，今天的互联网就是，大家全部是在监督你，小米又是今天最被关注的，大家都在关注小米。所以任何一点缺陷都会被曝光。我们没别的更好的招，只有说继续把产品做极致。
马洪涛：谢谢。所以按照宋主任的期待，期待小米在各个行业都扮演鲶鱼而不是搅局者，让整个生态变得更好。非常感谢王川，谢谢。
高端对话
有一本书，《家电江湖》，十多年前出版的。这十多年家电江湖真的是恩恩怨怨，非常好看。去年我们注意到很多变化，TCL和乐视本来是一对冤家，但是去年12月份两家合作。格力和苏宁打了很多年，去年也开始合作。格力和小米之间故事也很多，但是据说这次两会上董明珠和雷军热聊的画面被媒体传播了很多。所以从去年开始，我们看到打架的少了合作的多了，这个江湖上正在发生这样的变化。可能在冬天的时候大家更愿意抱团取暖，寻找合作。接下来我们要进行一场对话，对话的各方也是来自家电的江湖。我很期待这场对话能够让我们看到这个江湖上正在发生的改变，让我们一起寻找中国家电创新的力量。
有请五位对话嘉宾，三星电子大中华区生活家电的副总裁谢辉，惠而浦（中国）股份有限公司的副总裁章荣中，杭州老板电器股份有限公司副总裁何亚东，浙江苏泊尔家电制造有限公司总经理王丰禾，还有一位观察员，奥维云网的董事长喻亮星，掌声有请五位嘉宾。
这五位嘉宾当中有两位应该是外资品牌在中国区的代表，有两位是我们本土的企业，还有一位是我们在家电领域非常有发言权非常权威的一位专家，也是一个咨询机构的董事长。所以我想这样一个结构，真的可以让我们讨论很多跟当前中国家电有关的话题。时间关系，我们只剩下半个小时的时间。所以我们就聚焦一下，我们重点来围绕着2015年特别热的一个话题，这个话题可能被大家都炒烂了，从吴晓波的一篇文章开始，讨论的内容是智能马桶盖，还有日本的电饭煲。这个话题足足被炒了一年，现在讨论这个话题有点不新鲜了，有点炒冷饭了。但是我这里有一个数据，反映了刚刚过去的春节期间，中国人到境外去采购的一个数字，这个数字已经达到了900亿，就春节期间900亿的采购量。大家还记得去年光棍节那一天网上购物狂欢节一天的销售额也不过是912亿，大家春节期间到境外采购的数据已经赶上了光棍节那一天的疯狂的销售量。
当然这里面不全是家电，但是家电在里面占的比重还是比较大的，从马桶盖、电饭煲，衍生出来的很多的小商品、小的家电，大家都在境外进行采购。这个数字还在呈现上涨的趋势，因为大家出境的人次越来越多。所以这个话题虽然不新鲜，但是伴随着它逐渐的发酵，可能必须是一个家电行业的朋友们必须关注的命题。所以第一个问题，还是请五位嘉宾一起讨论一下，在中国出境消费的能力越来越强，同时中国人的收入在未来五年还会持续增加的背景下，我们如何把这部分消费留在国内？可能很多人会问，中国的制造业到底怎么样？是不是真的没有办法做出日本、韩国的电器一样的水准？大家先回答这个问题，是不是真的不能做出这样的水准，才迫使消费者跑到国外购买这些小家电？
谢辉：我觉得肯定做得出来。
马洪涛：三星虽然是韩国企业，但是觉得中国的家电企业也没有问题？
谢辉：三星本身是中国的产业发展的受益者，我们的很多产品的供应链都是在中国。
马洪涛：比方说像电饭煲，中国的企业，像美的，像一些电饭煲的企业，能不能做到这个水准？你应该很了解这个市场。
谢辉：绝对可以。
马洪涛：答案非常的肯定。章总呢？
章荣中：中国的家电产品应该可以做出很好的产品。
马洪涛：你没有用绝对这个词，你觉得应该可以做出来？
章荣中：应该讲惠而浦也是一个全球化的公司，在中国实际上我们的很多产品，比如这次AWE上推出的滚筒洗衣机，结合了全球的设计资源和技术资源，同步开发，在中国生产，而且供应全球，应该我觉得是没有问题的。但是我们今天讨论这个话题，从整体的平均的质量水平，可能跟我们在出国的时候看到的一些国际化的品牌的产品是有差异的。那么这里面有两个原因，一个原因我觉得是在中国国内买到的很多家电产品的整体品质有待提升，更要有一些精品的意识或者说有一些工匠的精神，或者说对于产品的极致追求的精神，对品质的追求。但是品质实际上是分层级的，品质的文化、品质的理念到品质的管控体系，确实要去执行，而不是一句口号。去达到一个真正使消费者满意的标准而不是所谓的自己定的标准。这是其一。
其二，国内生产和国外生产，你说是国内供需错配也好，还是国内和国外的错配，我觉得是存在的。就是在国内有一些高端的产品价格比国外贵，到了国外以后看到这些产品，又好，比国内又便宜，所以到国外去买。这个问题我觉得肯定也是我们需要关注的。
马洪涛：惠而浦是全球化的企业，惠而浦在中国市场投放的产品跟在美国市场、欧盟市场投放的产品相比，有没有差别？
章荣中：应该讲我们从前年开始整合以后，我们就是在逐步的用中国的制造来打造全球化标准的好产品。
马洪涛：谢谢你的回答。刚才三星和惠而浦的企业代表给我们分享了他们对中国企业当前制造能力的判断，接下来两位都是中国企业的代表，老板电器和苏泊尔，都是我们很熟悉的厨电品牌。你会怎么回应这个问题？是不是像三星的谢总说的，绝对能够做到和境外一样的产品，还是像章总说的只是应该可以，产品品质的确是存在差距？
何亚东：我直接回答主持人，实际上我们今天的这个讨论，论坛的答案都已经有了。我想我们对于做不做得出来，实际上小米已经得出了一个，对这个产品的基本判断标准，你的创新、科技、品质和设计，几个方面，不是说我们把产品做得耐用了，或者是我有一些小的碎片化的需求，可能要在这四个方面的判断标准。如果按照这个标准来讲，我们在国内做不做得出来和有没有做出来，这是两个问题。做不做得出来？我想只要认真，去集合全球资源，肯定能做得出来。但是结果我认为，有些产业有些品类做出来了，但是绝大部分的产业和品类我认为还没有上升到一个高度。这个高度你是跟全球的数一数二的国家比，还是跟谁比，我想跟数一数二的国家比，我们还有差距。
马洪涛：很坦率，谢谢。苏泊尔？
王丰禾：这个话题其实我特别感兴趣，苏泊尔1月份的线下市场占有已经达到37%，谈起中日饭煲的问题，刚才主持人说，第一能不能做出日本的品质来，我的回答是肯定的，并且已经做出来了。那么我们说，很多的东西需要通过一些事实来讲。第一，现在我们的产品，中国的产品出口到日韩欧美，不只是低端产品，住高端产品都出口，这说明我们是做得好的。苏泊尔是根植中国本土发展起来的企业，但是我们同时也是全球小家电的第一品牌。所以我们是兼具国产的品牌和外资的背景，我们很了解国际的市场是什么样。包括我们制造的产品在日韩在欧美其实都是达到当地的质量水准，而且很多产品都很好。所以已经做到了。但是为什么还有很多人说日本的饭煲做得比中国的好？对这个好与坏的判断，首先是一个评判标准问题。一个产品的好与不好，几个层面。第一，功能层面的，第二质量层面的，第三工艺，也就是所谓的做工，第四是设计。不外乎从这四个维度评判。从功能的角度来讲，中国的饭煲和日本的饭煲的不同之处在于，日本的饭煲能做的中国的饭煲都能做，只不过中国的饭煲更适合中国市场。中国的米，中国绝大部分地区的是籼米，能够把很差的米烹饪得很好，这是我们的优势。在地域的适应性上，中国的饭煲在功能性上来讲一定比日本的饭煲要好。我们也做过不下上百次的评测，拿中国的产品和日本的产品相比，央视也报道过，我们的评价也不低。所以一个是从功能上来讲。
第二从外观的设计上来讲，早年的时候我们的设计水平的确是有问题，但是现在中国家电行业，尤其是一些行业内的大企业，他们在设计的资源上，已经不仅仅是在本土的资源，而是在全球寻找资源。我们有三分之一的产品是在国际上的设计公司设计的。所以随着中国家电行业的发展，国际交流的提高，其实这个设计水平是完全提得上来的。
第三是产品质量，其实产品质量更多的是可靠性，决定质量的一些原因，以前是在于元器件、原材料，现在尤其是一些大企业的产品，在这些方面已经完全具备了质量保障体系。最后是做工，做工更多的是跟什么相关呢，我们可以做到更好，但是可能买的消费者不一定多。早年的中国的一千块钱的、五百块钱的饭煲，已经相当于日本的两千块钱的饭煲，日本三四块钱的饭煲才有电磁加热的功能，但是中国的饭煲只要七八百块钱。我们一千多块钱的成本已经具备了他们三千多块钱的产品的水平。从这个角度来看，好与不好，我觉得不能简单的来看。
但是的确从企业的积累上，从长期的技术积累工艺积累上是有差距的，但是这种差距我认为，平均水平会比较明显，但是从国内领先的企业来讲，其实已经不差了。这是我的观点。
马洪涛：因为新闻的报道让大家更加注意到这样一个对比。实际上在市场层面，因为中国人普遍的收入还是比日本人比韩国人低很多，所以大家的需求更多的还是在中端产品上。
王丰禾：还有一个是认知的问题，比如说近几天来有一些所谓的企业家讲中国的饭煲不如日本的饭煲，两个理由，第一日本的都是IH的中国的不是IH的，天地良心，中国市场40%的饭煲都是IH的。第二，中国的饭煲不是球面加热，其实中国的饭煲八年前就有球面加热了。这和消费者的认知有关，这是作为厂家需要进一步去做的。
马洪涛：这次事件对中国家电消费者的认知也是一个很好的提醒。比如智能马桶盖，这个新闻报道出来之后，你知道最后卖得最好的并不是日本的马桶盖，而是我们国内的一家开始生产智能马桶盖的一家企业，一家卫浴企业，他们今年赚翻了。所以这个新闻出来也有好事，可以刺激帮助我们中国的家电、卫浴品牌实现转型升级。
喻总，你相对来说是一个旁观者一个研究者，你来回应一下这个问题？
喻亮星：我记得去年的时候工信部的部长在中国制造2025的讲话中讲到这么一段话，中国的制造能力如果把全球分成四个等级的话，中国是属于第三个级别。当然他说的是整个中国制造。我觉得中国家电的制造能力和品质的控制能力，应该是不止的。第二，从我们每天产生的几十万条的消费者的评论里面的数据来看，大概其中有不到10%的差评。这个差评来自于，其中有大概四分之一是关于产品质量的，但我们台上的四个企业，包括台下很多企业都非常优秀，这里面的品牌特别多，所以在产品的质量上的差距还是比较大的，所以从这个角度来讲，因为消费者接触的产品非常之多，所以难免会接触到一些山寨也好等等的产品，造成现在这样的现象。
实际上从我们的制造能力、工艺设计，包括品质控制，都应该是很好，不然的话怎么卖到境外市场呢？所以中国至少是有能力制造出世界上最好的产品。但是因为参差不齐、良莠不齐，因为在国内的一些产品，在出厂的检验、监督各方面，可能还存在一些差异，造成了这样的状况。但是我认为，在我们更多的厂家的共同努力下，大家都在追求品质，这么多优秀的企业的努力下，这个局面未来肯定会改观。
马洪涛：谢谢，这个事件我们过了一年再来考虑的话，可能不同的角度会得出不同的答案。媒体方面会从新闻价值方面看待这个问题，大家觉得很新鲜，中国这么多人跑到中国买马桶盖，这本身是一个新闻。作为消费者作为舆论来说，他们认为中国制造已经是世界第一了，为什么做不出这么好的东西来？可能带有一些情绪在里面。但是企业家是理性的，我做到什么样级别的产品才能在市场上赚取最多的利润。同时我们又看到中国的市场变化非常快，我们在讨论十三五规划纲要，我们说到2020年，中国人的人均收入会比2010年翻一番，按照这个规划的话我们可以跨越中等收入陷阱，成为世界上的中高收入国家。但是同时它也意味着，中国企业的成本，人力资源成本会比2010年翻一倍，好消息是消费能力也会翻一倍。那么我们如何制定在中国市场的发展策略，这跟刚才讨论的话题是非常密切相关的。三星会怎么样调整？
谢辉：我介绍一下三星的做法，今天讲made in China，三星在这里坐着我也觉得有点奇怪。我们现在研究的更多的是made for China，不管在全球哪里做生意，三条策略是肯定要考虑的，第一个是产品创新，第二个是品牌建设，第三个是供应链管理。产品创新我们会在各个地方都安排生活研究中心，还有就是研发和设计中心，设计产品的时候就会赋予这个产品消费者价值是两块，一个是功能性价值一个是情感性价值。功能性价值更多通过技术领先去实现的，这个部分对于成本的要求比较高。情感性价值更多是在领先的设计方面和人性智能方面去实现的。对于需求来看我们也分析，满足有效需求分两种，刚才说日本的马桶盖和电饭煲，这里面就是有两种需求，一种是需要去顺应的，一种是需要引导的，刚才说的电饭煲，我们绝对做得出去，这个部分是需要引导的。还有其他的，比如空气净化器，去年中国已经成为单体最大的市场，但是使用习惯依然不好。天不好的时候点一下等等这样的问题。还有立式空调，全球三分之二的需求在中国，这是非常畸形的需求。现在一拖一的嵌入式机，价格已经更低了，价格需求是需要引导的。
需要顺应的部分是马桶盖，我们以前没怎么做，还有其他的也是，其他的需要和流通环节一起做，比如说去欧洲买名牌包包的大妈们在旁边吃方便面。这件事情中国也有的，这个是需要让他知道在那边买不一定是成本最低的。这样一起来解决这个事。
马洪涛：谢谢。章总介绍一下惠而浦在中国提供的这些产品在未来几年有没有可能进行一些调整？有没有可能根据中国现在迅速提高的消费能力去提供更适合提高了之后的中国人消费的产品？
章荣中：我觉得我们今天讨论这个现象，其实说明了中国的消费在快速的升级。那么这种快速升级的现象实际上已经通过消费的升级，已经在推动整个产业的升级，尤其是产业里面核心产业的升级。整个产业的运营的模式，我们要进入到从原来的低要素的驱动，到创新驱动，到品质驱动到效率驱动，这是一个必然的选择。在这个过程中，我相信一定是有一个快速的良币驱逐劣币的过程，而不是劣币驱逐良币，这是大势所趋。
惠而浦作为全球电器领导品牌，会把中国作为美国以外的最重要的战略市场。我们去年11月份在河北把全球，美国本土以外最大的研发中心落户在河北，其目的就是通过这个研发中心的落地，同时我们还把亚太的一个采购中心落户在河北，把整个的中国区的总部基地落户在河北。目的就是集合全球的资源，同时充分利用中国制造的能力，给全球和中国的消费者打造同样标准的世界级产品，满足中国消费者需求。同时也满足世界消费者需求。
马洪涛：谢谢章总。接下来是本土的企业家，除了你们企业自己的计划以外，我特别想问，政府机构，这次两会报告也说了中央政府也会想尽一切办法推动供给侧改革。当然供给侧改革涉及的方面很多，对家电来说可能就是要转型升级，要提高产品的竞争力，提高产品的档次。那么你们作为企业家，你们有没有想过政府的哪些做法对你们是适合的？你们希望政府在哪些方面能够制定一些政策，真正让我们的企业愿意去进行这些方面的升级，而不仅仅是每天喊着口号，而每天在中国市场做中端产品是最赚钱的为什么要做高端产品。
何亚东：刚才主持人谈到说对于政府，这方面我倒不认为通过政府最终能够让我们转型升级成功。
马洪涛：要不要在财政上给一些补贴，比如减税？
何亚东：我们倒不需要这些事情，还是要靠企业自己来的。实际上我们今天会务安排得非常好，两家内资品牌两家外资品牌。要想在全球做制造能力变成数一数二，无非就是竞争，我们两家跟你们两家竞争，无非就是竞争。竞争会让你的各方面能力提高。大家都知道，协会里面的领导经常表扬中国的厨房电器行业。我认为供给侧改革，厨房电器行业已经走在前面了，最典型的特征就是整个厨房电器行业，国内品牌占比90%以上。
马洪涛：尤其是你旁边的两家。
何亚东：我做的是烟灶。并且论高端品牌，论产品最终老百姓愿意买的能承受的价格，内资品牌也绝对高于外资品牌。
马洪涛：外资的油烟机在中国没有什么竞争力。
何亚东：卖得也并不是特别好。
马洪涛：他们说这跟中国人的烹饪习惯有关系。
何亚东：我认为这个供给侧的改革，实际上厨房电器行业已经走在了前面。
马洪涛：这种提前的改变，可能对其他的家电行业也是一种促进。
何亚东：我也借这个机会，也代表同行，也代表老板，我这里有两个建议，第一个建议是对于企业家，特别是一把手来讲，一个是思想上的建议，第二个建议是具体方法的建议。我想这应该是这次论坛最需要的。首先，因为这个建议是我们五年前在考虑的，实际上现在有两句话就是代表了我们五年前考虑的问题。一句话是华为任正非讲的，不要再有物美价廉来忽悠中国消费者。第二句话，人民对美好生活的向往是永远的追求。这就很明确的判断了，因为中国会越来越富，老百姓会越来越有钱。如果说我现在没钱买老板，有钱了以后我就换惠而浦，那老板这个企业只能做成短暂的企业。但是中国的经济发展一定是往这个方向走，就看企业愿不愿意做长，如果要做长，就得往买得起的老百姓，要领先一步去做。这是第一。
第二个就是今天创维的老总讲的，收入减成本，收缩成本可能扩大收入，刚才小米的也讲了，中国的好多企业成本控制得很好，但是国外供应商对于技术方面控制得很好。所以我们想对企业来讲，核心是要扩大收入。扩大收入，我认为要控制好价格。那怎么样才能把价格卖上去，老百姓能接受？要把产品做好。我想这是对于我们作为，特别是企业家，要判断未来，不要只看着现在。
第三个，从思想上来讲我们要有使命感。我们跟日本交往比较多，我稍微讲一个故事，我带我儿子去了日本，他回来以后，他上五年级，他回来以后问我一个问题，为什么日本产的产品在日本卖得贵，而中国自己产的产品在中国卖得便宜？他以为自己国产的就应该便宜，但是日本不是，日本产的在日本也很贵。这就是在我们小学教育的时候，这个肯定我们的认识，我们心理上的一种不舒服感。所以说企业家要建立这样的使命感。
我认为今天很可喜的是小米提出新国货，非常好。企业家要从这个层面考虑自己的战略思想。
两个具体方法，第一个具体方法，我想市场营销跟技术，什么时候中国企业把营销排第二把技术排第一的时候，就有希望了。但是现在绝大部分都是把应排第一，技术排第二。一般企业，两个副总，肯定是营销副总排在前面。第二个，要用年轻人，我们老板电器这五年来的巨大变化，核心来源也是来自于我们用年轻人。
马洪涛：非常感谢何总的分享，不愿意点评政府的政策，可以理解。
王丰禾：其实我觉得政府可以做的事情很少。
马洪涛：真正的民营企业家都是这么想的，政府最好管得少一点，我们的空间可以更大。
王丰禾：现在的市场竞争，政府不提倡供给侧改革，企业为了发展也必然要做。
马洪涛：那我问你一个问题，你现在面临的问题可能是，苏泊尔同样品质的电饭煲，但是如果价格卖得跟日本的品牌差不多的话，大家会选择日本品牌。就算价格比日本品牌便宜一点，大家还是选择日本品牌，怎么办？
王丰禾：这个问题挺好的，但是我们很可喜的是，这两年中国消费者的认知也发生变化了，这几年中国电饭煲市场的销售数量并没有变，可是销售金额在增长，主要是平均单价的提升。我们一千块钱以上的产品在五年前，一个月出货也就是一万台左右，可是在今年，三千块以上的产品，两千块钱到三千块钱的产品一个月可以出八万台。这实际上也说明中国消费者也逐步的开始来认知到中国的产品。但是这个我觉得需要一个过程，现在之所以有这样的情况是因为七八年前、十年前他们到国外去，那个时候我们的确是有差距的。现在这个差距在缩小，这些需要我们对产品的介绍、宣传，还有一个就是用时间去消化。我相信终归有一日，中国的产品一定会赶上甚至超过日本。
马洪涛：这个新闻其实对你们是非常好的机会，你们只要做到那么好的电饭煲，而且价格要便宜的话，大家更容易接受苏泊尔的电饭煲。谁愿意出去旅游都大包小包的带回来。
最后喻总点评一下，我们的政府机构包括方方面面应该采取什么样的政策才可能让生产真正的把创新放在重要的位置上，真正让大家愿意投入精力提升我们的产品档次？
喻亮星：这个我觉得蛮难的，我之前听广播的时候，一个消费者在网上买了一个三百块钱的智能手表，他说这个智能手表拿回去之后，用了一段时间发现不能用了，还叫什么智能手表？就是一次性使用。在中国当前有这样的土壤，有这样的一个环境，让这些低廉、劣质的产品存在。所以使得我们整个环境其实不是很健康、很容易让我们的消费者可以找到合适的产品。当然，如果说从政府的角度出发，从监管的角度出发，我觉得是不可能完全净化这个市场。所以我觉得更多还是要依靠市场的力量，一个方面是越来越多的优秀的企业去带动，另外一个就是在市场竞争的过程中去淘汰。
所以如果我们在中国市场，一个品类只有三个品牌，或者说只有五个品牌的时候，我相信大家就买不到这样劣质的产品。这个时候我相信，很多国外的消费者可能在中国旅游的时候，都会从中国带家电产品回去。所以我是希望能够越早的看到这一天。
马洪涛：非常感谢各位嘉宾与我们进行了这个话题的讨论。今天的这个论坛我们也应该告一段落，我们先有请各位嘉宾就坐。
非常感谢各位，因为我们前面的演讲环节有点超时，可能其他的很多朋友都有一些别的安排，所以提前离场。感谢所有留下来和我们一起完成整场论坛的朋友们，虽然2016年中国家电行业依然会面临很多困难，但是我相信我们大家经过这些讨论，找到正确的道路，找到正确的选择之后，我们依然有机会在2016年取得巨大的成就，就像在2015年很多企业已经做得很好一样，我们到明年这个时候再做一个检验，看看2016年会拿出怎样的成绩单。